Jak vnímáte současnou situaci v ekonomice, na trhu práce a ve firmách? Co nás podle vás čeká?
Konferenci FranklinCovey pořádáme s cílem inspirovat lidi a připravovat je na budoucnost. Co nás čeká nebo spíše už se děje, je uvědomění si, že to, co dříve stačilo, už dnes nestačí. Česká republika už není taková, jaká bývala, a je potřeba na ni nahlížet jinak a začít ji budovat nově. Začal jsem si loni všímat zvýšeného sebeuvědomění a sebevědomí jak jednotlivců, tak firem. Všichni si uvědomují, že je potřeba přemýšlet jinak a dělat věci jinak.
Jestli je ve finále důvodem to, že někdo automatizuje, a proto se mění pracovní trh, nebo jestli je to kvůli tomu, že začínáme používat umělou inteligenci a některé procesy se zrychlují, to bych řekl, že je detail. To, co dnes vidím, je, že čím dál tím více firem už ví, že musí změnit svůj obchodní model, výrobní model atd. A mnohdy na to nejsou připraveny, nejsou na to připraveny myšlením. A to je ten důvod, proč pořádáme tyto konference a snažíme se inspirovat příběhy, nebo jiným pohledem na svět, jako je filozofický přístup.
Podívejte se na celý rozhovor Michala Kankrlíka s Gerhardem Knopem
Zmínil jste potřebu změny ve firmách. Jaká byla situace před změnou a jaká by měla být po ní?
Měl jsem to štěstí, že jsem pracoval v progresivních firmách jako zaměstnanec. Nikdy jsme si tam nemysleli, že vše umíme. Jsem rád, že pracuji s firmami, které mají takové myšlení. Ale firem, které se domnívají, že jsou na vrcholu nebo že všechno umí, je stále velmi mnoho. Myslím si, že taková byla situace v České republice ještě před dvěma, třemi, čtyřmi lety. Řekl bych, že jde o trochu namyšlenosti. Když mluvím s přednášejícími na našich konferencích, vidí to v zásadě stejně.
My jako Česká republika si vlastně nezasloužíme být tam, kde jsme byli před pěti až deseti lety. Mnohé přišlo samo, mnohé bylo vydřeno, máme mnoho skvělých lidí atd., ale trochu jsme usnuli na vavřínech.
A teď nás začínají předbíhat jiné státy a my na to nejsme připraveni, protože jsme si to uvědomili až ve chvíli, kdy nás předběhly. To je podle mě situace, ve které byla Česká republika a mnoho firem před covidem nebo těsně po něm. Domnívali jsme se, že to stačí, a zjistili jsme, že to nestačí.
To, co nestačí, je fakt, že jako občané, zaměstnanci nebo lídři investujeme velmi málo do spolupráce a slaďování očekávání. Investujeme málo do rozvoje lidí tak, aby byli flexibilní a měli nastavené myšlení, že jsou připraveni na jakékoliv změny. Pro mě je důležité, že jsme schopni ve firmách nabízet slaďování týmů, synergickou spolupráci mezi lidmi a změnu myšlení. Před dvěma, třemi, pěti lety jsme na tom nebyli dobře, ale dnes vnímám pozitivně, že se o tom hodně mluví a že se to obrací k lepšímu.
Jakou roli v těchto procesech hraje FranklinCovey?
Jsem přesvědčený, že FranklinCovey hraje velmi důležitou roli v tom, že se nesnažíme zaměřovat jen na formální školení, byť to je samozřejmě důležité. Naším cílem je změna kolektivního chování, zejména ve vedení firem, ale i v celé firmě. Když se změní kolektivní chování na vrcholu, rychle se to promítne i dolů. Snažíme se realizovat dlouhodobé projekty s dlouhodobými dopady. Pro nás je radostí, když vidíme posun ve firmách, kde působíme třeba pět let. I když to možná nejsou obrovské kroky, vidíme významné změny v myšlení, které vedou k drobným zlepšením ve výsledcích, procesech nebo komunikaci.
Specifikum FranklinCovey spočívá v tom, že se zaměřujeme na to, aby lidé chtěli spolupracovat a pracovat na sobě. Nejde o dosažení něčeho za tři týdny nebo tři měsíce, ale o dlouhodobý výsledek. Primární je, aby lidé na sobě pracovali dlouhodobě, aby to neskončilo po tříměsíčním projektu. Jde o kontinuální změnu chování, kolektivní změnu chování a transformaci myšlení.
Mohl byste uvést konkrétní příklad, jak funguje filozofie FranklinCovey?
Na začátek mohu zmínit svůj projekt, když jsem řídil firmu, kde jsme si jako hlavní hodnotu vybrali důvěru. Pokud to člověk sám neprožije, těžko se to popisuje. Absolvovali jsme seminář zaměřený na důvěru, která se stala nedílnou součástí naší firemní kultury. Lidé vyžadovali důvěru a my jsme jim ji poskytovali, což výrazně posílilo jejich zapojení a spolupráci mezi nimi.
Když to jednoduše shrnu, jako ředitelé jsme díky tomu měli třeba 10 hodin týdně navíc. Poté samozřejmě záleží na tom, jak tento čas využijete. Když vezmu projekty, které realizuji jako podnikatel, vidím, že ve firmách je odvaha řešit vnitřní problémy. Jak zde zaznělo, některé firmy se zbaví lidí, kteří tam hodnotově nepatří, což zvyšuje angažovanost ostatních zaměstnanců. Důvěra, která umožňuje mluvit otevřeně a nahlas, vede k vyšší angažovanosti zbytku týmu.
Nebo prostě vidíte, že se změní komunikační kanály. Můj klient, v kombinaci mentoringu a facilitace, významně posílil interní komunikační kanály, ne tím, že jich je více, ale tím, že zapojil více lidí do určení agendy a cílů. Důvěra v tomto procesu výrazně urychluje rozhodování a řešení problémů. Jako ředitel můžete zjistit, že o některých řešeních ani nevíte, což je skvělé, protože to znamená, že problémy jsou samostatně efektivně řešeny.
Další věcí je vytváření tzv. třetích alternativ nebo synergických řešení. Lidé jsou často překvapeni, co dokážou vymyslet, když mají možnost tvořit a měnit řešení podle dohody. Tím se dosahuje neuvěřitelných a krásných řešení, což opět podporuje zapojení a angažovanost. To pozoruji u klientů, kde pracujeme půl roku nebo rok, a kde se takové změny skutečně dějí. A na pozadí je ten výsledek.
Na začátku vždycky uvažujete o investici a ptáte se, co z toho získáte, takže chcete mít nějaké KPI a výsledky. Ale když tu změnu prožíváte, už je nepotřebujete. Za dva roky nepotřebujete potvrzení, že je to lepší, protože to prostě žijete. Vidíte, že děláte plán investic lépe. Vidíte radost z třetí alternativy a je to vidět ve výsledcích v dlouhodobém kontextu.
Ti, kteří vystupovali na naší konferenci, to potvrzují i na tvrdých výsledcích, jako jsou zisky, obraty atd. Ale vy to žijete, cítíte a víte. Nezáleží na tom, jestli se zlepšilo o 100 %, nebo jestli to bylo díky tomuto zlepšení o 30 % nebo 50 %. Zajímá vás konečný výsledek.
Vy jste zmínil, že některé české firmy byly před covidem často sebevědomé nebo namyšlené. Co by mělo být hlavním motorem změny, aby firmy dokázaly uspět v dlouhodobém horizontu?
Mluvil jsem o tom na workshopu, který jsem vedl. Měl jsem obrovské štěstí, že jsem pracoval s nadřízenými, kteří mi důvěřovali. Díky tomu jsem mohl důvěru dávat i já a považoval jsem to za normální. Dnes ale vidím, že to není úplně běžné. Jsem přesvědčený, že zapojení lidí, změna myšlení a otevřenost k tomu, že můžeme něco ovlivnit, i s rizikem, že něco pokazíme a výsledek nebude vždy pozitivní, je klíčové.
Interní komunikace, kde spolu lidé mluví, ať už se jakkoliv hádají, a kultura zpětné vazby jsou podle mě to, co přináší výsledky. Vždy říkám, že inovace se nedají dělat bez firemní kultury, kde je zpětná vazba, spolupráce, synergie a důvěra. Pokud vstupujeme do období, které bude kritické a bude potřeba inovovat, firmy, které nebudou inovovat, zaniknou. Inovace nelze dosáhnout v direktivně řízené firmě s negativní atmosférou. Direktiva sama o sobě nemusí být negativní, ale firmy s negativní atmosférou nemají šanci.
První problém, kterému tyto firmy čelí, je, že tam lidé nechtějí pracovat. Generace Z nebo Alfa do takové firmy nepůjde. Takže s kým budou pracovat? Změna myšlení, interní komunikace, zapojování lidí a důvěra jsou klíčové. I když to vypadá jako měkká záležitost, má to tvrdě finanční dopad. Jsem původem finančník, takže si umím věci spočítat.
Co by měli dělat lektoři, aby byli úspěšní a konkurenceschopní v budoucnu?
My jako lektoři se také musíme přizpůsobovat trendům. Určitě do budoucna bude více online výuky než doposud. Myslím si, že bychom měli nějakým způsobem přesvědčit naše studenty, nebo spíš dospělé, že celoživotní vzdělávání má smysl.
Vždycky říkám, že stačí jedna věc, aby lidi četli. Je jedno, jestli to je audio, video, rozhovor, nebo kniha z papíru. Myslím si, že naše role je schopnost ovlivnit desítky, stovky, tisíce lidí na těchto seminářích. Pokud nějaké procento z nich na sobě začne pracovat, je to dobře.
Platí to i pro nás. Nedělám semináře, které jsou pokaždé stejné. Nemohou být stejné, protože za půl roku je jiná situace. Řešíme jiné případy. Samozřejmě na sobě pracujeme, čteme, dohadujeme se a poskytujeme si zpětnou vazbu. To je naše role jako lektorů, protože víme, že svět se posunuje a musíme se s ním přizpůsobovat.