Můžete představit Mondi Štětí, prosím.
Mondi je firma, která vyrábí papír a obalové materiály z něj. Lidé asi firmu Mondi neznají, ale přitom její výrobky používají každý den – pytle na cement, pytle na krmivo pro psy a kočky, papírové sáčky, do kterých si dáváme pečivo, balicí papír a další.
Kolik zaměstnanců má Mondi v Česku a v kolika závodech?
V Česku máme čtyři závody, tři jsou ve Štětí a jeden je v Českých Budějovicích, jmenuje se Mondi Bupak. Zaměstnáváme řádově 1.500 lidí přímo a k tomu je několik stovek kontraktorů.
Vedete dlouhodobě úspěšnou firmu na trhu, co jsou podle vás zásadní pilíře pro dlouhodobou udržitelnost a zároveň prosperitu firmy?
Je to poměrně jednoduché. Aby byla firma úspěšná, musí mít špičkový produkt, který zákazníci potřebují a chtějí. Druhá věc jsou samozřejmě špičkoví lidé a špičkový tým. To vše se odvíjí od kultury, protože ta definuje, jací lidé se k vám přidají. Firma by se také měla podělit o svůj úspěch s prostředím, ze kterého čerpá. Když se tyto tři pilíře dobře postaví, tak má firma zaděláno na úspěch.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Romanem Seneckým
Které z těchto pilířů byly v posledních letech hlavní?
Všechny tři pilíře jsou potřebné dlouhodobě. Myslím, že v době pandemie to byla asi kultura, protože vnější nárazy do firmy byly tak velké, že udržet lidi pohromadě, v klidu a soustředěné, bylo velmi důležité. Hodně nám pomohlo, když jsme se opřeli o místní komunitu. Ukázali jsme sílu firmy, vybudovali jsme si obrovský kredit tím, že jsme pomáhali nejen lidem z firmy, ale i těm z okolí.
Mondi, dříve Papírny Štětí, jsou zásadním lokálním zaměstnavatelem, takže zde je CSR v přímém přenosu.
Dříve firma dlouhodobě čerpala z toho, že lidé neměli jinou možnost. Kdysi dávno bylo město vlastně ubytovnou pro fabriku. Dnes to tak není, dnes si lidé mohou vybrat. V roce 2022 jsme vyhráli v anketě Zaměstnavatel roku, porazili jsme dokonce Plzeňský Prazdroj. Takže lidé u nás opravdu chtějí pracovat ne proto, že musí, ale že chtějí, a to se právě změnilo.
Vše špatné přináší také něco dobrého, co přinesla pandemie Mondi?
Nás to hodně posunulo dál. Upevnili jsme naši kulturu, protože v těch těžkých chvílích poznáte lídra a hodnotový systém firmy. Projevilo se to tím, že jsme se s lidmi dokázali semknout, mnohem lépe komunikujeme, lépe spolu vycházíme, umíme si říkat věci na placáka, umíme lidem vysvětlit, o co jde, a to nás hodně sblížilo.
Na čem aktuálně pracujete, jaké jsou aktuální výzvy?
Zasloužili jsme si důvěru našich akcionářů, kteří nám dali na rozvoj firmy 450 milionů EUR. Poté jsme získali ještě 410 milionů EUR. Čeká nás výstavba nového papírenského stroje, který nás posune zase o kus výše v papírenské lize. Díky novému stroji (200 tisíc tun) se zhruba o třetinu zvětší výroba. Teď budeme dva roky tvrdě pracovat na tom, abychom ho uvedli do provozu.
Velkou výzvou je demografický vývoj, který nás čeká v nejbližších desetiletích. Jak si Mondi tuto neodvratnou změnu uvědomuje, jak pracujete na tom, abyste i pro generace, které do zaměstnaneckého poměru přicházejí nyní, byli atraktivní zaměstnavatel?
Někteří o tom mluví, ale málokdo chápe velikost problému, který se na nás řítí. Protože je daleko. My jsme si toho vědomi, že je dnes na trhu práce velký boj o lidi. Ti chtějí přirozeně nejlepší podmínky a zároveň si mohou více vybírat, jakou práci budou dělat.
Atraktivita naší práce asi není zrovna veliká, protože dělat noční směny a víkendy se moc lidem nechce. Musíme si uvědomit, že práce, kterou nabízíme, se musí transformovat. Intenzivně pracujeme na tom, jak změnit naše technologie, abychom v ne příliš daleké budoucnosti, kdy bude lidí ještě méně a ještě méně se jim bude chtít dělat na směny tak, abychom jich méně potřebovali. Ale pro ty, které budeme potřebovat, budeme pořád vynikající zaměstnavatel.
Jak pracujete s upskillingem a reskillingem?
Já tato názvosloví moc nepoužívám, protože je to podle mě trendové pojmenovávání něčeho, co je naprosto běžné. Pracujeme s tím jednoduše. Před dvěma lety jsme zavedli například systém rotací. V našem byznysu bylo standardní, že člověk nastoupí, jedenkrát, dvakrát změní pozici a pak je 20 let na stejném místě, z kterého odejde do důchodu. Toto chceme změnit a to nám láká určitý typ lidí. Všem říkáme, my víme, kde začnete, ale nevíme, kde skončíte a počítejte s tím, že každých 3 – 5 let byste se měli někam posunout.
Nebojí se toho?
Někteří ano a jiní říkají hurá. Do budoucna potřebuje ty, kteří říkají hurá.
Jak pracujete s technickým vzděláváním, ale i s měkkými dovednostmi?
Já se na vzdělávání dívám možná trochu jinak, než co je standardní vzdělávání lidí ve smyslu nějakých dovedností. Osobně vnímám vzdělávání a hodnotu vzdělání člověka v tom, že budujeme samotného člověka. Chci investovat do věcí tak, aby lidé zvyšovali svou hodnotu na trhu práce. A my si zasloužili, že stále pracují s námi. Spíše jdeme do multiskillingu, do schopnosti se učit, adaptovat se a přizpůsobit novým věcem. Tímto směrem vedeme naši výchovu než vzdělávání jako takové.
Můžete uvést příklady některých vzdělávacích programů, které máte připravené?
Inspiruje mě Tomáš Baťa, který kdysi řekl, chceš-li vybudovat firmu, vybuduj člověka. Pokud bych měl dle svých zkušeností a života doporučit jedno školení, jeden program, tak je to určitě „7 návyků vysoce efektivních lidí“. Zde začínáte budovat člověka od toho, aby se stal ze závislého nezávislým a pak dokonce prospěšným komunitě a vedl ostatní lidi. To je naprostý základ, dokonce jsme do tohoto školení opakovaně dost investovali. Máme vyškolené i interních lektory.
Jaké vidíte dopady absolvování tohoto programu?
Firma se díky lidem a tomu, jak fungují, stala hvězdou Mondi a inspirací pro zbytek celé skupiny. V podstatě jsme pravidelně vykrádáni, protože nám berou nejlepší lidi do pozic v rámci celého Mondi.
Z velké části pracujete s českými zaměstnanci, kde vidíte jejich potenciál? Jak je mají lídři rozvíjet?
Nemyslím si, že by byl potenciál různý v různých kulturách. Prostě lidi jsou lidi, každý má k něčemu talent a role lídra je, aby pochopil, co vlastně firma potřebuje do budoucna, aby vybral lidi, kteří mají talent, a rozvíjel je.
Mnoho společností začíná pracovat s liniovým managementem i s mistry právě v oblasti měkkých dovedností, protože právě oni „znamenají provoz“. Jak se na to dívá Mondi?
To je stará pravda. Sám na tom pracuji 14 let. Cesta je poměrně dlouhá, protože nejdřív musíte vybudovat top management a ten vám pak vybuduje middle management, ten vybuduje front lídry. Viděl jsem, že se generální ředitel rozhodl budovat nejnižší patro, ale patra mezi tím na to nebyla připravená. Proto to selhává. Není to opomíjené, ale je podceněný princip. Na druhou stranu, když to děláte dobře, tak konkurenční výhoda, kterou získáte, je neskutečná.
Co pro Mondi znamená firemní kultura, jak s ní pracujete? Z vaší prezentace mě zaujala jedna věta, že pomáháte vlastním lidem ukázat cíle, které si sami neodváží stanovit.
Pro některé lidi to může být nepříjemné, ale pokud chcete být špičkovým sportovcem, tak si vezmete trenéra a trenér po vás bude chtít věci, které se vám nechtějí dělat. Díky tomu se stanete špičkovým sportovcem. Toto láká lidi, kteří chtějí být špičkovým sportovcem, ti sice v takovém prostředí trpí bolestí od trenéra, ale na druhou stranu mají obrovskou satisfakci z osobního růstu a výkonu, kterého dosáhnou. Ti, kteří nechtějí, tak ať dělají v jiné firmě, to je úplně v pořádku.
Takže v Mondi se dá firemní kultura charakterizovat jako neustálý Change Management?
To asi ne. Firemní kultura je vzájemný respekt, vysoká očekávání a práce sama na sobě.
Co považujete z vaší pozice za největší úspěch Mondi v oblasti byznysu v posledních letech?
Když bych vzal Mondi Štětí, tak je to skutečně přerod samotné fabriky. Když jsem přišel v roce 2015, tak jsme řádově vyráběli 515 tisíc tun, stanovili jsme si vizi, že chceme, aby fabrika vyráběla více než milion tun. V 2027 tam v podstatě budeme.
Jak se vám líbila dnešní konference Bez bolesti není růstu?
Podtitul je nepopulární, ale díky tomu se odlišují úspěšní od zbytku, protož ti jsou ochotni dělat to, co se musí, i když se jim nechce. Možná, že krize typu covid, válka na Ukrajině a vysoká inflace nás vrhly do toho, že bolest cítíme. Chápeme, že se s tím něco musí dělat. Musíme se na to dívat ve smyslu, jak bychom to mohli proměnit v něco lepšího, co musíme udělat, abychom se do těchto situací nedostali znovu. Bez bolesti není růstu je princip, který není populární, ale vždy platný.