Racionální lidé mají většinou pravdu, ale jen blázni mění svět

Následující text vychází z druhého dílu videorozhovoru publikovaného na Management TV.

Jaký jste jako manažer? Umíte se vyvarovat chyb a podle čeho poznáváte silné stránky svých kolegů? Je to podle vás intuice nebo něco více?

Samozřejmě, že jsem se hodně musel naučit. Na druhou stranu myslím, že jsem hodně lidský. Každých půl roku jsme ve firmě realizovali prověrky, kde si myslím, že jsem byl hodně tvrdý. Ale pak jsem zvlášť ke každému zašel, potřásl si s ním rukou a popovídal si.

Jednou jsem v pátek vyhodil s nějakým projektem polský tým a řekl jsem jim, ať letí domů a v pondělí se vrátí. V té době jsem bydlel kousek od Microsoftu. Oni tam zůstali a pracovali přes víkend, tak jsem za nimi šel a strávil s nimi jeden den a pomáhal jsem jim. V pondělí měli vše hotové a v pořádku. Když jsem pak z daného regionu odcházel, dali mi dres s více jak 300 podpisy.

Takže vy můžete být na lidi tvrdý. To vám odpustí. Neodpustí vám jen dvě věci - pokud nejste autentičtí a konzistentní. Jsou-li v pondělí jiná pravidla než ve středu, nikdo vám to neodpustí. A bohužel to se v korporacích někdy děje.

Chyb jsem ale nadělal spoustu. Například v HR jsem dlouho váhal někoho vyhodit. To je špatně. Škodíte nejen sám sobě, škodíte i tomu člověku, protože ten mezitím už může dělat jinde něco, co ho baví, ale hlavně škodíte té organizaci, protože to demotivuje i ostatní lidi.

Zkusme se podívat na situaci pohledem člověka staršího čtyřiceti let, který si říká, že manažerské rady už nejsou pro něj.

To je pro všechny lidi. Třeba děti si často hrají na svět, který neexistuje, protože jsou si v něm jisté. Když pak jdou do školy, 100 % vykazuje vysokou kreativitu, v deseti letech je to 30 %, v patnácti letech jen 10 %. A v pětadvaceti? Pouze 2 %! Škola nás totiž hodí do jednoho pytle, protože funguje na principu, že se všichni lidé naučí všechno a ještě stejným způsobem. To je naprosto něco jiného, než říkal Jan Ámos Komenský svým "škola hrou".

Takhle by se zdálo, že v pětadvaceti letech je konec kreativitě. Jenže v roce 1998 se přišlo na to, že mozek je neuroplastický. Předtím jsme si mysleli, že zhruba po třicítce se už nové synapse netvoří a neurony odumírají. Ale je to naopak! Mozek je aktivní až do smrti a synapse se vytváří pořád. Takže ho můžeme rekonfigurovat až do smrti. Stačí jen cvičit, jíst správná jídla nezanedbávat ani samotný mozek. Jinými slovy člověk i v šedesáti může odemknout svůj potenciál. Například Louise Hay, která založila až ve svých šedesáti letech Hay House, které je dnes jedním z největších nakladatelství na světě.

Myslím, že změna může nastat kdykoli. Důležitá je také sebedůvěra. Na základě toho, co si myslíme, některé věci děláme, a z toho jsou výsledky. Z výsledků nám pak roste sebedůvěra. Jde o to, co v tomto kruhu cirkuluje, jestli negativní nebo pozitivní věci.

My se pořád učíme o tom, co nás obklopuje, ale málo se učíme o tom, co je uvnitř nás. Máme technologi 21. století a náš mozek a chování už je desetitíce let stejné. Když dojde na mezní situaci, jednáme stále dvěma způsoby: bojuj nebo uteč. Lidé více rozumí sami sobě a vědí například, že meditace vám posiluje racionální část mozku. Nedávno bylo měřením prokázáno, že mnich, který má odmeditováno deset tisíc hodin, je v podstatě "nevytočitelný".

A co například stres? Myslíte, že je práce více stresující než v minulosti? Nebo naopak pokročilé technologie umožňují pracovat v menším stresu?

Mooreův zákon nám říká, že každých 18 až 24 měsíců se zdvojnásobí rychlost výpočetní techniky. Ale takhle se znásobuje i stres, a to nás zabíjí. Nezabíjí nás ale samotný stres, zabíjí nás to, že s tím stresem neumíme pracovat. Když půjdete do fitness, jste fyzicky ve stresu, ale pak si odpočinete. Emociální a mentální svaly zatěžujeme permanentně.

Lidstvo v minulosti fungovalo v cyklech. Lovili, odpočívali, lovili, odpočívali... a tak pořád dokola. A dnes? Loví, loví, loví... až do chvíle, kdy přichází stres, deprese, v nejhorších případech infarkt a tak dále. Tohle se musí změnit.

Podívejte se na sportovní psychologii, kde se o sportovce stará realizační tým. Sportovec tedy několik měsíců hraje, a poté odpočívá. Manažer má měsíc dovolené a ještě během toho musí odpovídat na emaily a zvedat telefon. Manažer je tak podobný tomu sportovci, jen se o něj žádný realizační tým nestará.

Nedávno jsem studoval teorii, že by člověk měl mít čtyřdenní pracovní týden. Ne jít do práce na daný počet hodin, ale orientovat se na výsledky. Jaký je na to váš názor?

Máte pravdu. Popravdě my jsme zvyklí pracovat v devadesátiminutových intervalech. Já jsem v reálu měl během běžného pracovního dne jednu schůzku za druhou a byl jsem rád, když jsem měl alespoň čas na oběd. Upřímně kdybych tenkrát vědět to, co vím dnes, nejspíš bych si tu práci rozdělil jinak. Podle mě, když častěji odpočíváte, jste daleko efektivnější. To se člověk během let učí.

Jakým způsobem postupujete s novým klientem?

John Whitmore, duchovní otec koučinku, vymyslel metodu GROW, ve které si s klientem stanovíte jeho cíle - GOALS, následuje REAL, seznámení se s realitou, OPTIONS, jeho možnosti, a WILL, tedy jeho vůli. Já osobně nejdříve zkoumám, co je smyslem jeho života, jeho osobní výjimečnost.

Jak se zmiňuji ve své knize o pozitivním leadershipu, gró je podle mě ve čtyřech věcech. Zaprvé soustředit se na své silné stránky. Druhá věc je o tom, aby se člověk do práce těšil. Třetí je o energii (to se vracíme do starého Řecka). Jde o energie fyzické, emocionální, mentální a spirituální. Fyzická je závislá na tom, co by měl člověk jíst, jak dlouho spát, kdy cvičit a tak dále. Emocionální je hlavně o emocionální inteligenci, o kontrole vašich emocí a to, jak s ostatními kolem sebe emocionálně interagujete. Mentální je o soustředění. Lidé se dnes dokáží průměrně soustředit jen dvanáct minut. Problém, proč se lidé dnes nedokáží soustředit, je ten, že nedokáží být v přítomném okamžiku.

Anglicky se přítomnost řekne "present", tedy má i druhý význam - tím je dar. A je to logické. To, co se děje teď, je dar. To, co bylo v minulosti, nezměníte a nikdo neví, co bude v budoucnu. Tudíž, čím více jsou lidé v přítomném okamžiku, tím více si odpočinou a upevní si schopnost se soustředit. A spirituální energie je o inspiraci.

Korporace nám částo říkají, že až budeme úspěšnější, tak teprve budeme šťastnější. Marián Jelínek takové lidi nazývá "cíloví feťáci". Doběhnete, vůbec se nepotěšíte a hned běžíte další závod. To vede k tomu, že si myslíte, že kumulovaný úspěch vede ke kumulovanému štěstí. To ale tak není! Štěstí je potěšení, které máte prožívat už během samotné cesty při odemykání vlastního potenciálu.

Když se podíváte na svůj osobní život, zažil jste někdy setkání s někým, kdo vás silně poznamenal, a řídíte se třeba jeho radami dodnes?

Určitě Bill Gates díky svým vizím. Vizionář je člověk, který když začne mluvit před publikem, tak mu lidé ihned začnou věřit. A když domluví, rovnou se ho zeptají, kdy si to budou moct koupit. Dále určitě Stephen Covey, který je už bohužel po smrti a který nás i učil. Zejména jeho kniha "7 návyků vůdčích osobností" mě velmi ovlivnila. A poté jasně Budha. Podle mě budhismus není náboženství, ale psychologie. V něm se také soustředí na kontrolu mysli, přítomný okamžík, a dále je řečeno, že jediná konstanta je neustálá změna, a proto by lidé neměli tak lpět na věcech. To všechno bylo řečeno už před dvěma a půl tisíci lety. Když dnes čtu manažerské knihy, ono se to v nich stále prolíná.

Myslím si, že východní filosofie dnešní management velmi ovlivňuje. To, že se dnes velmi prosazují indičtí a čínští manažeři, já dáno hlavně tím, že umí lépe pracovat se stresem. Podle mě by měli manažeři meditovat. Ve stresových situacích je to velmi znát.

Jaká je vaše motivace a vize za pět let?

Věřím tomu, že změním svět. Dnes jen 17 % lidí dělá to, co je baví, takže svět vlastně jede na jednu pětinu výkonu. Já se domnívám, že i jen z ekonomického hlediska (na chvíli osobní štěstí stranou) to, co potřebují společnosti k dalšímu růstu, je soustředění se na silné stránky zaměstnanců. Pokud budete dělat něco, v čem jste úspěšní a co vám jde, budete samozřejmě šťastnější. A šťastní lidé mají třeba i lepší imunitu. Takhle se podle mě dá vybudovat lepší lidská společnost.

Jednou mi jedna žena v komentářích napsala, že jsem šílenec a že mi jen přeje, abych neskončil špatně. A druhý den jsem byl v televizi a odpověděl jsem jí, že racionální lidi mají většinou pravdu, ale jen blázni mění svět. Když Bill Gates řekl, že bude počítač na každém stole, tak to bylo v době, kdy počítače zabíraly celou místnost. A dneska jich má někdo na stole i několik.

Jak by na základě tohoto myšlení měly reagovat organizace?

Musí umožnit, aby jejich zaměstnanci odemkli svůj potenciál. V momentě, kdy umožníte lidem jejich seberealizaci, z nich vytáhnete to nejlepší, co v nich je.

V dnešní technologicky vyspělé době se velmi rychle rozevírají nůžky mezi lidmi s a bez technologické gramotnosti. Myslíte, že může vzniknout situace, že budeme muset trávit neúměrné množství času jen na obsluhu samotných technologií a studiem jejich obsluhy?

Technologie nemění, co se dělá, ale jak se to dělá. Jde o to, jak moc jednoduše to bude ovladatelné. Ale do toho nám vstupuje další prvek – umělá inteligence. Logické úlohy zvládají počítače lépe než člověk. Už jsou počítače, které porážejí nejlepší šachisty. Ale zároveň počítač nemá tu emoční inteligenci, tedy zatím. Tomu se říká bod singularity. To je doba, od které začnou být počítače inteligentnější než člověk. Někteří futurologové říkají, že to bude už někdy v roce 2050, ale tomu já nevěřím.

Co je důležité, je to, co dělají technologie s mladými lidmi. Dnešní generace je s nimi tak propojena, že je to, jak kdyby se s ní narodily. Z mé generace asi 40 % lidí v Evropě neumí pracovat s počítačem. To je poprvé v dějinách lidstva, kdy mladá generace rozumí technologiím lépe než stávající, a to může vyvolat řadu otřesů. Nedávno jsem měl na Harvardu videoseminář, kde jsme probírali, jakým způsobem udělat konvergenci těchto dvou generací. Já jsem například během své kariéry měl u sebe vždy člověka, který byl o více jak patnáct let mladší. Vy sami tím získáte mnoho zkušeností. Díky takovým lidem jsem na Facebooku i na LinkedInu. Nevidím, že by se zatím organizace na tuto konvergenci soustředily.
 

 

Druhý díl videorozhovoru s Janem Mühlfeitem můžete celý shlédnout zde: