Jsou nějaké pomůcky, díky kterým se efektivně vyvarujeme chybám na poradách? Např. grafika, flip-charty atd.
Zaručené pomůcky nejsou, záleží zas na cíli porady. Aby se lidé cítili sociálně vtaženi do porady a aby je to zajímalo, tak je potřeba, aby manažer zvládal techniku, jak lidi vtáhnout do interakce. Zkrátka aby to tam pouze „neodseděli”. A na to už ideálně můžeme používat určité pomůcky. Nezáleží, jestli to bude projekce, flip-chart, audiovizuální pomůcky, ale jde hlavně o to, aby s tím uměl manažer dobře pracovat.
V dnešní době to bohužel vypadá tak, že každý přijde na poradu, položí si vedle sebe telefon, notebook, sklopí si displej, do kterého hledí a „nějaký vedoucí porady něco říká”, ale interakce se skoro blíží nule.
Všechno je to o nastavení pravidel a o tom, aby manažer uměl vtáhnout lidi do akce svým chováním, ale i technickým zapojením, aby lidé měli otázky, aby se zapojovali, aby měli chuť pracovat ve skupinách. Manažer by měl zaujmout ale i projevem. Dnes většinou lidé na poradách sedí u stolu, včetně vedoucího, a pokud se ani ten nehne, tak energie porady bude žalostná. Manažer musí být schopen si občas stoupnout, něco ukázat, interaktivně pracovat například právě s flip-chartem.
Často narážíme na situaci, když manažer vyžaduje od lidí nějakou interakci. Lidé se už na základních školách naučili jednu sociální reakci, , kterým je skrývání se za komunitu. Občas se tomu také říká sdílená odpovědnost. Na otázku vedoucího porady Co si o tom myslíte? najednou všichni mlčí, manažer si myslí, že jsou lidé pasivní, ale hlavní chyba je u něj, protože nechápe, jak tento fenomén v týmu funguje. Ale on je tím, kdo by se měl naučit pracovat se sociální interakcí a zvládat ji.
Jak s tímto pracovat v online prostředí?
To je úplně jiná disciplína. Online prostředí je specifické v tom, že je náročnější na celkový proces vedení, na komunikaci i na přenos informací. I proto je vedení porad v online světě o to víc důležité. Je také důležité umět vést lidi průběžně mimo porady, protože online porada by měla už jen opravdu sumarizovat a uzavírat a zajišťovat dobrou komunikaci. Je dobré si uvědomit, že v tomto prostředí je to o nastavení pravidel. Když nemá manažer nastavená pravidla komunikace, chování, jednání, interakce, tak každý člověk začne hrát nějakou sociální hru. Lidé jsou opatrnější na to, co říkají a jsou opatrnější v komunikaci i názorech.
Manažer by se tak měl naučit lépe pracovat s technickou částí. I u nás jsme se jako lektoři museli naučit pracovat s interakcí lidí, protože jsme se snažili vyhnout velké pasivitě, která je v online prostředí bohužel velice častá.
A jak konkrétně rozvinout aktivitu lidí a přimět je k interakci?
Jako lektoři jsme se museli naučit pracovat se skupinami, tzn. rozdávat úkoly skupinkám a pracovat tak, aby i z velké skupiny deseti lidí byli zapojeni všichni. Například je propojit textem tak, že všichni píší do chatovacích zón, sdílet interaktivní obrazovou plochu, se kterou mohou na dálku všichni pracovat, využívat online aplikace. Není to jen o tom využívat jednu komunitní aplikaci, ale je potřeba to propojit a používat různé nástroje. Je dobré být v tomto případě daleko kreativnější a poskytovat lidem to, že budou trvale zapojeni. Na vzdálené poradě v online světě velmi dlouho trvá, než se ze skupiny osmi lidí každý vyjádří. Ostatní to čekání hodně bolí.
Není efektivnější při přechodu do onlinu mít častější osobní meetingy? A nesplývají pak lidem velké porady s dílčími setkáními jeden na jednoho?
Ano, přesně. 1-2-1 je vedení jako takové a porada pouze sumarizuje. Na společné poradě, kdy blokuji čas všem najednou, potřebuji pracovat s konkrétním cílem pro všechny, ale nemám je zdržovat.
Musíme to vnímat ve dvou rovinách. Porada je setkání komunity, kde vznikají vztahy a interakce. Na druhé straně je to 1-2-1 nebo face to face, který má zas jiné náležitosti. Pak je potřeba umět vést lidi na dálku, což je o nastavení parametrů práce.
Mnoho lidí při vedení na dálku začne rozšiřovat svou komfortní zónu, a to někdy velmi výrazně. Z tohoto pohledu je dobré, aby se manažer naučil základní techniky vedení na dálku, a aby si uvědomil, že to, co je náročné ve fyzickém světě, tak že při vzdáleném přístupu je vše daleko obtížnější.
Myslíte si, že firmy budou formou onlinu pracovat i nadále, i když už to nebude zcela nutné?
Záleží na oborech. Přesto si myslím, že byť je kultura více a více odosobněná, tak lidé jsou stále lidmi a potřebují sociální interakci, potřebují se setkávat s kolegy a mít sociální zážitky. Existují samozřejmě lidé, kteří komunitu potřebují méně a budou šťastní, když neuvidí své pracovníky půl roku.
Na druhou stranu máme silné tendence k setkávání se s komunitou, které teď chybělo nebo chybí. Proto i při vedení na dálku se mnozí manažeři učí neorientovat se pouze na výsledek a úkoly, ale vytvářet také sociální vazbu. A člověk si najednou uvědomí, kolik sociálních rituálů začneme postrádat, když jsme sami doma.
Jaké rituály to konkrétně jsou?
Těmi rituály myslím potkávání se u kafe, potkávání se na chodbách, společný hovor o politice, zážitcích, zájmech, sdílení emocí a zážitků. To nám v online světě chybí a v případě, že člověk najde sociální rituály jinde, v rodině nebo mezi kamarády, tak už ani nemá touhu vracet se do práce. Pokud si je ale nenahradí, tak mu začnou chybět. Manažer by i v online světě měl alespoň nějaké interakce nahradit.
Např. někteří manažeři pravidelně dělají snídaně se svými podřízenými, odstartují společně den a nebaví se jen o pracovních úkolech, ale zkrátka společně snídají. Někteří dělají společnou kávu v 10:30, připojí se na danou platformu, vezmou k sobě i děti a vzniká nám z toho klidně takový family day. Dokonce znám firmy, které dělají společné obědy. Takže někdy mohou být sociální interakce silné i na dálku. Je to o komunitě, o lidech, o kultuře dané firmy i šéfa samotného.
Co jsou spolehliví „zabijáci” při plánování fyzických porad?
Nepřipravenost vedoucího, ale i lidí. Obrovským zabijákem je, když lidé odcházejí s tím, že si řeknou To byla zase ztráta času. A tato ztráta času je často v racionální rovině, tzn. proč jsem tam byl zrovna já, když jsem tam byl úplně zbytečný, když jsem ani nic nepronesl a nebyl jsem k ničemu potřeba.
Existují i takové extrémy, kdy lidé odcházejí z porady ponížení, protože tam vznikla konfrontace, konflikt, kritika před skupinou, samá negace. Neboli lidé místo toho, aby odcházeli z porady nadšeni do výkonu práce, tak odcházejí zničeni. A když člověk odchází energeticky zničení (většinou v té mentální rovině), tak před následujícím výkonem musí energii někde načerpat. Mnoho lidí, než v tomto případě začnou vykonávat nějakou produktivní práci, tak se nadopují kávou, sladkostmi, cukrem, nebo si alespoň postěžují kolegovi a zanadávají si a klidně až po hodině skutečně začnou pracovat. To je chyba.
Jsou nějaké tipy na to, abychom dodrželi stanovenou délku porady, abychom se neodchylovali od avizovaného tématu a zkrátka aby porada dopadla dobře?
Jsou důležité dvě věci. Zaprvé, chápat, že porada má pět fází (příprava, start, obsah, zakončení, následné kroky) a každá fáze má konkrétní body, na které se dobrý šéf připravuje. Můžeme si to představit jako takový checklist tak, na jehož základě dokáže manažer připravit jakoukoliv poradu s jasnými cíli. To je obsahová stránka. Formální stránkou je to, jak manažer převede tento checklist do reality. Závisí to na projevu manažera, jak komunikuje, jak interaguje, jak jedná s lidmi, jak jim podává zpětnou vazbu atd. Vedle toho je ještě otázka, jak dokáže moderovat téma porady.
Moderace znamená dojít od otevření tématu k výstupu. Je třeba mít zajištěnou časovou rezervu, protože manažeři často dělají optimistické časové scénáře. Proto radíme k odhadnutému času přidat ještě 30 % navíc. Jedním z nejhorších prohřešků manažera je, když domluvený čas porady přetahuje. Upadá koncentrace lidí a navíc v závěru, kdy by lidé měli věnovat největší pozornost, tak už myslí na jiné věci.
Šéf je odpovědný za to, že končí poradu přesně na čas a může ji protahovat pouze se souhlasem účastníků, respektovat čas a jiné činnosti účastníků. Manažer by si měl také uvědomit, že porada je pro lidi zážitek a v normální situaci by se měli na poradu skutečně těšit.
Jak velkou roli tedy hraje moderace porady?
Obrovskou. Není to jen o tom udržet čas a téma, ale je to o vzájemně vytvářených vztazích mezi lidmi. To, co je velmi často vidět na poradách je to, že nefunguje respekt k názoru druhého. Jestliže někdo něco řekne a vedoucí s tím například nesouhlasí, tak je velkou dovedností, jak to říci druhému, protože jakmile ho dehonestujeme před skupinou, tak příště už bude mlčet.
Z tohoto pohledu je to o reakci na názory druhých lidí. Moderace jako taková je i o řeči těla, o tom, zda manažer sedí nebo stojí, o nastavení pravidel, i o pomoci, když se někdo obtížně a zeširoka vyjadřuje. Nejhorší je, pokud je někdo dehonestován a slyší třeba: "Zkrať to, už mluvíš moc dlouho..", " No konečně docela dobrý nápad...", "To myslíš vážně...?", V ten okamžik se všichni začnou bát mluvit.
Je něco, co byste rád zdůraznil v rámci tématu vedení porad?
Na poradě vyeskalují všechny plusy a mínusy manažera. Ten pravděpodobně nebude schopen udělat dobrou poradu bez toho, aniž by znal způsoby průběžného vedení lidí. Nejvyšším záměrem porady by mělo být zvýšení produktivity naší práce. Přece jen trvá, než oběháte jednotlivce a je tak lepší si sehnat všech osm lidí najednou a zefektivnit tak práci všech. Veškeré manažerské činnosti se zvýrazní v dobrém či špatném právě na poradě, protože podoba vedení porad je odrazem práce, postojů a hodnot manažera.
Na závěr bych rád dodal, že každá porada má sytit tři hladové krky. První je firma. Pokud společnost akceptuje, že lidé někde sedí, nepracují a pijí kafe a diskutují u flip-chartu, tak to znamená, že firma od nich něco očekává. Očekává, že se zvýší produktivita všech, že se tam budují firemní hodnoty, že dochází k výměně informací.
Druhý hladový krk je vedoucí porady, který potřebuje efektivně vést lidi k výsledku. Potřebuje rozdat úkoly, zjistit, zkontrolovat, plánovat, vše efektivně během krátké doby
Třetím hladovým krkem jsou účastníci porady, kteří na poradu přichází s tím, že se podělí o úkoly a chtějí, aby dostali prostor, aby byli pochváleni, aby se dozvěděli něco nového a aby je to bavilo. Všichni tam přináší své potřeby a očekávání a manažer často přichází na poradu s tím, že uspokojí hlavně své zájmy. Často nemyslí na firmu, ani na účastníky a nakonec jediný, kdo je sytý, je manažer.