Začneme takovou krátkou, ale zásadní otázkou, co lidé vůbec očekávají od porad?
Docela úspěšně dokážeme na poradách popírat člověka. Když si vezmeme dávnou historii, tak už v prvobytně pospolných společnostech se lidé setkávali v jeskyních, a to bez jakýchkoliv školení, ale s nějakými záměry. A tyto záměry (dělba práce, sdílení zkušeností, rozvoj lidí, pocit bezpečí, zábava, radost, zážitky) si neseme jako moderní lidé i do dnešní doby, ovšem spíše v podvědomé rovině. Dnes, když přichází moderní člověk na poradu, tak si vědomě říká, že na ní chce dostat jasně definované úkoly a mít jasný výstup, ale stále je to člověk, který v sobě má starodávné návyky a očekává, že i na té poradě se dozví něco zajímavého, že se pobaví, že bude respektován jako člověk i jako odborník, že se bude cítit bezpečně, očekává, že se společně půjde za společnými cíli. Tohle vše si tam přinášíme všichni dohromady.
Když jde člověk na poradu, tak tam jde v duální osobnosti. Je to takový Jekyll a Hyde - část racionální, posuzující, analytická, která chce jasný obsah, jasný výstup, jasné úkoly, jasnou dělbu práce. Na druhé straně je Hyde, emotivní živočich v nás, který očekává zábavu, zážitky, dobré vztahy a prožití emocí. Tuto duální osobnost na poradu přinese každý, což v dnešní moderní době vesele popíráme a de facto připravujeme porady zaměřené hlavně na tu racionální osobnost, která si odnáší úkoly.
Dnes porady zdevalvovaly spíše v nějaké kontroly, zhodnocení, nastavení dalších kroků, výstupní akce a ideálně v nějaký zápis. Zapomíná se ale na osobnost, na lidi, kteří tam zažívají nějaké emoce a vytvářejí mezi sebou vazby.
A proč myslíte, že to tak je? Proč to tak dopadlo?
Všeobecně je to o kultuře a řekl bych o kultuře celostátní nebo celoevropské i o kultuře jednotlivých firem. To, co jsem popsal je typické u výkonově orientovaných společností, jejichž největším kulturním znakem a hodnotou je výstup, výsledek, úkol, případně byznys, který nám přinese peníze. A trochu v pozadí se ocitá člověk. Ten se ale stává takovým výrobním nástrojem a postrádáme people management - zaměření manažera na člověka.
Když školíme úplné nováčky, tak je učíme základní mantru: Dobrý šéf je tvrdý k cíli a měkký k lidem. A tuto rovnováhu by měl plus mínus dodržovat. Tzn. být zaměřen na výsledky (dobře zadávat cíle, úkoly, vyhodnocovat, vyžadovat, plnit), ale na druhou stranu to musí kompenzovat sametovou rukavicí, tedy projevovat zájem o lidi, pochopit je, respektovat, motivovat je, harmonizovat je, budovat vztahy tak, aby lidé chtěli pracovat. Na poradách vidíme tuto rovnováhu hodně narušenou.
Může i tohle být důvodem, proč lidé nechtějí chodit na porady?
Častým důvodem proč lidé nemají rádi porady je, že je vidí jako ztrátu času. Je statisticky dokázáno, že lidí, kteří nemají rádi porady je více než těch, kteří je rádi mají. Jen takový paradox. Uvědomme si, že lidé se od pradávna setkávají v komunitách, protože chtějí. Když jdeme s přáteli na výlet, do restaurace, tak tam jdeme, protože jsme sociální tvorové a chceme se bavit, chceme si užívat, chceme být v komunitách. Paradoxně typicky systémovou komunitu jako je porada nemáme rádi, protože jsou tam silně narušeny naše potřeby. Velice často je výstupem porad pouze nějaký rozbor úkolů a cílů a člověk je tam upozaděný.
A co je tedy podstatou porady? Jak do tohoto zasáhl přechod do online světa?
Porada není vedení lidí. Vedení lidí je proces, který je kontinuální linkou s určitými částmi, kde se to od vymyšleného geniálního cíle přetváří ve formu zadávání úkolů, volbu stylu vedení, kontrolní systémy, vyhodnocení, rekapitulace, evaluace - to je proces vedení člověka. Porada je jen jedním kamínkem v procesu vedení. V dnešní době si bohužel mnoho manažerů myslí, že porada samotná je vedení podřízeného k cíli, ale není to tak. Porady zdevalvovaly v to, že já jako manažer vidím svého podřízeného v situaci, kdy mu na poradě zadám úkoly, zkontroluji je, stanovím priority a cíle a na další poradě se k tomu vrátíme a řekneme si, jak to člověk udělal a jak to dopadlo. Manažer podřízeného často průběžně vůbec nevede. Porady používáme pouze na startování a ukončování a chybí proces vedení. Ve výsledku je toto pro lidi obtížně akceptovatelné.
Když tento špatně nastavený proces posuneme do online světa, tak se to ještě ztíží. A protože v online světě je vše komunikačně daleko náročnější, tak online porada může devalvovat skutečně na velice brutální vyhodnocení, zadání, nastavení. Zas nám tam chybí člověk, interakce, včetně té sociální, zapojení lidí, výměna informací. Porada online vyžaduje větší nároky na to, aby si manažer uvědomil, že průběžné vedení mimo onlinovou poradu je o to důležitější. Online porada by měla ideálně jen sumarizovat to, co mezi poradami proběhlo.
Když se zastavíme u průběžného vedení, tak nesměřuje to spíše k mikromanagementu?
Často předpokládáme, že když máme kompetentního manažera, tak mu zadáme úkol a on vše samostatně a krásně udělá. To je idealizovaný svět, který neznám. Realita je taková, že to jsou pouze lidé a i ten sebevíc schopný potřebuje s někým komunikovat, ověřovat, ujišťovat, potřebuje tvořit vztahy, být motivován, chválen.
Když se během koučování bavím s manažery z vyšších pater řízení, tak ti vám řeknou jednu smutnou věc: Oni jsou sami, jim se nikdo nevěnuje. Všichni předpokládají, že jsme schopní, samostatní, odpovědní. Vede to k tomu, že ti lidé se cítí osamocení, protože si jich nikdo nevšímá. Všichni se zajímají o mé úkoly, ale nikdo se nezajímá o mě.
Z tohoto pohledu by měl být people management namístě, protože projekce odshora dolů je bohužel docela silná. Když ti nahoře se nezajímají o sebe jako o lidi, tak jak se to má promítnout v dolních patrech řízení!?
Jaké jsou z vašeho pohledu nástroje nebo řešení pro ta horní patra řízení?
Záleží na kulturním návyku společnosti. Samozřejmě změnit tyto manažery je těžké a hlavně by oni museli chtít. Tito lidé se mění takzvaně přes bolest. Tomu se říká pain a remedy management, tedy, pokud někdo chce provést změnu sám se sebou, tak ho nejdříve musí něco bolet, musí cítit nějakou nedostatečnost, aby byl ochotný na sobě pracovat. Ti nejvyšší šéfové, dokud mají výsledky, pokud jsou pozitivně hodnoceni, tak nemají důvod cokoliv měnit.
Co byste poradil začínajícímu manažerovi, pokud by měl poprvé plánovat a uspořádat poradu?
Navázal bych na to, že porada je jen součást vedení manažera. Je iluze si myslet, že pokud se někdo naučí dobře vést porady, tak že bude dobře vést lidi. Manažer by měl vědět, jaké činnosti jsou v základním portfoliu vedení. Můžeme si to představit jako takovou pyramidu činností, která je završena leadershipem a to už je práce s osobností člověka, porady jsou někde ve druhé vrstvě. Nejlépe naučíme manažera tím, že bude dělat tři klíčové věci, které ho dovedou ke zlepšení manažerských dovedností.
Zaprvé, manažer by měl velmi dobře plánovat. Pokud špatně plánuje své manažerské činnosti, tak se to většinou odrazí do reality. Když se podíváme do plánovacích systémů našich manažerů, tak tam často vidíme meetingy, schůzky a úkoly, ale chybí tam ti jednotliví lidé - jak je motivovat, jak komunikovat, co je trápí, jak je rozvinout, jak jim můžeme pomoci. Pokud tohle chybí, tak v realitě se to skutečně bude orientovat zas jen na úkoly a výsledky.
Zadruhé, manažer se mění tím, že se dobře připravuje na konkrétní činnosti tak, aby je dělal lépe.
A zatřetí, na poradách se nejlépe pozná, co manažer dělá. Porada je nejtěžší manažerská disciplína v tom, že se ukáže, co všechno manažer umí a co neumí. Na poradě stanovuje úkoly, komunikuje, motivuje, plánuje, poskytuje zpětnou vazbu a navíc je pod ostřížím zrakem určité komunity, ve které se rozehrávají sociální interakce, které při osobním dialogu ani nejsou. Na poradě si manažer buď upevní svou autoritu řízení a obrovsky zvedne produktivitu práce, nebo porada může vést k tomu, že autorita velmi klesne a s ní i motivace lidí a jejich výkon,
Existuje nějaká základní kuchařka, jak v praxi pomoci začínajícím manažerům, aby například věděli, jak často vést poradu, jak má být dlouhá, atd.?
Naprosto ideální je, pokud začínající manažer má skvělého šéfa, od kterého může leccos odkoukat a úplně přirozeně přijmout návyky stejně jako dítě od rodiče. Druhou možností je, že získá zkušenosti od externího člověka a zde skutečně kuchařka je. Existují metodiky a postupy, které by měly zredukovat chybovost a špatné návyky a navést k tomu, jak by to mělo být. Poté by se mělo hledat někde mezi tím ideálem a realitou na pracovišti, co vše tam mohu ve skutečnosti dostat. To vše je o dialogu a o interakci mezi tím, kdo učí a tím, kdo to přijímá.
Čím je metodika jednodušší, tím je to lepší. Mnoho lidí se bojí měnit způsob vedení proto, že se obává toho, jak je to náročné, složité, ale řekl bych, že v jednoduchosti je síla. Největší chybou je, když udělá manažer nedostatečnou přípravu na poradu, protože bez té dopadají porady většinou špatně. Dobrá příprava spočívá v tom, že si jako manažer uvědomím, co je vůbec mým cílem na poradě, kterého chci dosáhnout.
Často to zdevalvuje na tom, že cílem porady je udělat poradu a najednou se vytratí důvod proč. Plno porad probíhá jen proto, že je pondělí a vytratí se primární cíle. Když je cílem pouze udělat poradu, tak je tohle vše mnohem složitější a porada najednou nemá výstupy ani přínosy.
Je třeba si uvědomit, že porada je setkání mnoha lidí, které je velice drahé, protože blokujeme jejich čas. A počet “člověkohodin”, které větší společnost během roku proporaduje, je neuvěřitelný a fenomenální. Když to znásobíme průměrnými platy, odvody, náklady na člověka, tak nám vyjdou skutečně statisíce nebo miliony korun, které nám tzv. leží v poradách. Klíčovou otázkou je, zda nám to vůbec přináší efekt.
Primárním cílem většiny porad je dosáhnout zvýšení produktivity práce manažera.
Doporučujete nějakou maximální délku porady či její pravidelnost?
Ne. Porada musí být přínosná, dynamická, prospěšná, záživná a to závisí vždy na tom, co je cílem porady. Existují porady, které jsou nabité přínosem a lidi to zajímá, a tak tam vydrží i čtyři hodiny, ale stejně tak existují půlhodinové porady, které jsou zdlouhavé, zbytečné a ztrátou času.
Pravidelnost závisí na biorytmu společnosti. Některé firmy potřebují a skutečně dělají v rámci jednotlivých projektů tzv. projektové porady, které fungují jako stand up meetingy každý den, některé jsou jednou za tři dny, jiné jednou týdně, nebo dokonce jednou za měsíc. Nedá se tedy říci, že by bylo jedno správné načasování. Jsou společnosti, které potřebují startovat v pondělí a je to v pořádku. V jiných firmách potřebují pondělí k práci s klienty pro jiné zas pondělí slouží k tomu být u klientů a zákazníků a nemohou si dovolit být na poradách, takže to klidně může být i pátek.
Je zajímavé, že se lidé mnohdy ptají na jednoduchou věc: Když sedím se svými lidmi v kanceláři a de facto neustále vím, co se kde děje a mám přehled, měl bych dělat porady? Není to zbytečné? Není.
Na poradě se právě nemá řešit operativa, která se řeší průběžně, ale mají se věci sumarizovat, má se budovat týmová synergie, motivace, komunikace a především tam vznikají firemní hodnoty. Porada jako taková je jeden z nejsilnější nástrojů, jak firma upevňuje nebo buduje své hodnoty. Protože to, co se v komunitě chválí a je označeno za dobré a adoruje se, tak tato hodnota vzrůstá. To, co se nějakým způsobem dehonestuje a kritizuje, tak hodnota klesá.
Myslíte, že má smysl a význam dělat z porady zápis?
U malých týmů a pravidelných porad se stále stejným obsazením, kde se řeší monotónní věci, zápis být někdy ani nemusí. Zas je to o kultuře firmy. Co je řečeno, jako by bylo vytesáno do skály. Mnohé firmy dnes utíkají k takzvanému komunikačnímu alibismu, což znamená: Co není napsané, to neexistuje. Pokud firma, manažeři a zaměstnanci na tuto hru přistoupí, tak najednou dojde k tomu, že si lidé vše pro jistotu píší, pro jistotu dávají každého do kopie. Najednou jsme všichni přetížení komunikačním spamem a to jen proto, že kulturně platí, že co si řekneme, to nemá žádnou hodnotu. Tohle je jedna strana.
Na té druhé jsem zastáncem kvalitních výstupů z porad, pokud jsou týmy proměnlivé, pokud někdo občas chybí a pokud je třeba se od toho odrazit dál. Ale výstup by neměl být žádnou formální akcí a je dobré si uvědomit, že výstupní zápisy z porad nejsou základním řídícím nástrojem pro pracovníky, ani pro manažera. Činnosti manažera řídí jeho plánovací systém a tudíž je dobrým zvykem, že pokud se v zápisu objeví pro manažera důležité věci, tak je musí přeplánovat. Jinak dojde k situaci, že lidi průběžně nevede od porady k poradě a na další poradě teprve začne zjišťovat, jak dopadly minule rozdané úkoly nebo že nějaké nedopadly vůbec. To je znakem toho, že průběžně lidi vůbec nevedl.