Play podcast
Článek neobsahuje doslovný přepis podcastu. Celý rozhovor si můžete poslechnout na Management News nebo Spotify.
Tomáši, jste ředitelem a zároveň držitelem licence společnosti FranklinCovey pro Českou a Slovenskou republiku. Mohl byste posluchačům krátce vaši společnost představit?
FranklinCovey působí na českém trhu přibližně 22 let, celosvětově pak více než 40 let. Společnost vznikla ve Spojených státech, jejím zakladatelem byl Stephen R. Covey, kterého možná znáte díky jeho slavné knize 7 návyků skutečně efektivních lidí. Na začátku šlo o malý startup vedený jedním mužem a jeho blízkými spolupracovníky. Dnes je FranklinCovey globální firmou, která působí ve více než 180 zemích světa a zahrnuje všechny vyspělé ekonomiky.
Téma našeho dnešního rozhovoru je transformace – především změny ve fungování i myšlení firem. Co vlastně znamená transformace? Jak bychom si tento pojem měli představit?
Transformace je pro nás označením specifického typu projektů. Nejde však jen o slovo, ale především o proměnu myšlení lidí a sladění organizací s výzvami, které před nimi stojí. Po pandemii koronaviru dramaticky přibylo změn, nejistot a výzev, kterým musí firmy čelit. Organizace se musí na tyto výzvy připravit, adaptovat své procesy a připravit své lidi na novou realitu.
V jakých situacích firmy nejčastěji žádají o vaše služby?
Když hovoříme o transformačních projektech, většinou se jedná o úspěšné firmy, které mají touhu dosáhnout ještě lepších výsledků, nebo potřebují vyřešit konkrétní problém. Klíčovým faktorem je lídr, který má ambici něco změnit a posunout firmu na vyšší úroveň. Jak říká Jim Collins: From Good to Great – tito lídři chtějí vytvořit organizaci, která bude výjimečná.
Jaké hlavní výzvy musí z vašeho pohledu dnes firmy řešit?
Výzev je opravdu mnoho. Když je ale shrnu, za největší považuji nejistotu. Ať už jde o válku na Ukrajině, či v Izraeli, energetickou krizi, migraci nebo přechod na zelenou energetiku – všechny tyto faktory ovlivňují firmy, přestože na ně nemají přímý vliv. Tato nejistota se přenáší i na zaměstnance. Podle jednoho nedávného výzkumu se po pandemii výrazně snížila angažovanost lidí ve firmách právě kvůli těmto nejistotám.
Podle vašeho pohledu na transformaci by změna měla vždy začínat u nejvyššího managementu. Nejde tedy jen o konkrétní oddělení, HR nebo jednotlivé projekty. Jak by firma měla k transformaci přistupovat, pokud ji chce skutečně realizovat?
Chtěl bych toto tvrzení trochu upřesnit. Transformační projekty, které realizujeme, probíhají jak na úrovni celé firmy, tak i na úrovni jejích částí. Například v rámci velké firmy může lídr konkrétní jednotky chtít transformovat právě svou oblast. Takže změna se může týkat celé organizace, ale také určité podskupiny nebo konkrétního oddělení.
Jaký je správný postup při zahájení projektu, když si vás firma vybere jako partnera? Jak projekt začíná a jaká je vaše role?
Tyto projekty většinou začínají nenápadně. Přijdeme na první schůzku, kde probíhá diskuze o problémech, výzvách a o tom, co chce firma zlepšit. Například v jedné firmě jsme začali tím, že se chtěli zaměřit na komunikaci. Zadání znělo – "Nemáme dobrou komunikaci". Postupně jsme se snažili pochopit příčiny a zjistili jsme následující: ve firmě chyběl respekt, byla nízká důvěra a na nižších úrovních nebyly jasně definované cíle. To vše vedlo k třecím plochám, a výsledkem byla špatná komunikace.
Pokud bychom šli tradiční cestou, asi bychom nabídli komunikační trénink nebo sérii tréninků. Nicméně v tomto případě jsme se s ředitelem dohodli, že nejde o problém, který vyřeší trénink. Bylo nutné změnit firemní kulturu. Projekt jsme proto nazvali "Změna komunikace a firemní kultury" a celý proces jsme na toto téma zaměřili.
Jak připravujete projekty zaměřené na změnu myšlení a chování jednotlivců v organizaci, aby byly úspěšné?
Podle mého názoru nemůžete dosáhnout úspěšné změny bez jasné představy toho, čeho chcete dosáhnout. Tuto představu musí mít lídr, vedoucí jednotky nebo skupina vedoucích, kteří se pro změnu rozhodnou. Klíčové je sladění vedení firmy nebo oddělení v otázkách: Co chceme změnit? Jak toho dosáhneme? Jaké síly nám mohou bránit? Jak budou vypadat definované cíle? A jak podpoříme tým, aby změnou prošel?
Je také důležité, aby celý proces nevedl pouze ředitel nebo HR ředitel. Zapojit se musí střední a nižší management. Pracujeme na tom, aby vedení dokázalo jasně komunikovat směr a cíle změny konzistentně napříč organizací. To je klíčové pro úspěch.
Jak vnímáte svou roli ve změnových projektech? Co je vaší hlavní přidanou hodnotou oproti přístupu, kdy se manažeři rozhodnou zvládnout změnu sami?
Naší rolí je pomoci lídrům a firmám celý proces strukturovat, aby jednotlivé kroky probíhaly správně – jak v čase, tak v kvalitě a kvantitě. Máme za sebou mnoho zkušeností z podobných projektů a vidíme, co v praxi funguje.
Klíčové je, aby změna byla měřitelná a firma za ni převzala zodpovědnost. Nemůžeme změnu řídit zvenčí. Proto je naším cílem předat know-how firmě tak, aby byla schopná proces udržet a rozvíjet samostatně. Školíme interní lektory a kouče, kteří se o dlouhodobý rozvoj postarají. Považujeme za velký přínos, že lídr dokáže s týmem pravidelně a systematicky pracovat na malých, ale významných změnách.
Mnoho manažerů tvrdí, že jsou omezeni mateřskou organizací nebo nadřízeným vedením. Dokážete pomoci i firmám, které mají management jen velmi zúženým polem pravomocí?
To jsou vždy složité situace. Pokud lídr nemá nad týmem dostatečnou autonomii a do procesu může zasahovat někdo z vyššího vedení, je třeba být obezřetný. Diskutujeme s firmou podmínky a možnosti realizace změny. Pokud někdo zvenčí opakovaně narušuje budovaný systém, je to velmi demotivují pro všechny zúčastněné.
Když se firma rozhodne pro změnu a vybere si vás jako partnera, jaké chyby mohou nastat, ať už ze strany managementu nebo ostatních zaměstnanců?
Práce s lidmi znamená pracovat s jejich návyky, myšlenkami a přesvědčeními. Těch věcí, které se mohou pokazit, je opravdu nespočet. Proto se snažíme mít celý proces velmi strukturovaný.
Řídíme se jednoduchým heslem – s lidmi rychle znamená pomalu, a pomalu znamená rychle. Proces tedy postupně a pečlivě procházíme na všech úrovních managementu. Klademe velký důraz na to, aby komunikace probíhala správně, včas a směrem ke správným cílovým skupinám, a to v podobě, kterou jsou schopny přijmout.
Dbáme na to, aby management či lídr tým jasně chápal posloupnost jednotlivých kroků. Neustále jim připomínáme, že nejsme těmi, kdo projekt vedou – jsou to oni, jejich odpovědnost a role. Pokud někdo není na tuto roli připravený nebo ji nechce přijmout, lídr musí s touto situací pracovat.
Velkou výhodou vaší společnosti je přístup ke světovému know-how. Situace, které řešíte v České republice, FranklinCovey nepochybně řeší i globálně. Mají vaši klienti přístup k nějaké sdílené platformě nebo databázi know-how?
Ano, přesně tak. Pokud realizujeme projekt v plném rozsahu, naši klienti získávají přístup k databázi know-how FranklinCovey. Zároveň umožňujeme zaměstnancům dané firmy naučit se toto know-how využívat a dále ho implementovat v rámci organizace.
Jedna věc je značka FranklinCovey, druhá věc jsou konkrétní lidé působící v České a Slovenské republice. Jaké zkušenosti mají vaši lektoři?
Společnost začínala kolem roku 2002, já jsem se přidal v roce 2005. FranklinCovey se tehdy etabloval v Evropě, včetně České republiky. Najímali jsme lidi se silnou manažerskou zkušeností – většina našich konzultantů má ředitelské zkušenosti z velkých firem, manažerskou praxi nebo psychologický background.
Zleva Tomáš Kopecký, Michal Kankrlík
Jak hodnotí vaši práci klienti? Jaké pozitivní i negativní zpětné vazby dostáváte po projektech, seminářích či workshopech?
Pokud hodnotíte úspěšnost tréninku pouze bezprostředně po jeho ukončení, zjistíte jen, jak byl trénink veden. Nezískáte však představu o tom, jak bylo know-how implementováno do organizace. Pro nás je důležitější, zda klienti využívají získané znalosti a aplikují je tak, aby přispěly k ekonomickým výsledkům firmy.
Pro hodnocení používáme systém Net Promoter Score (NPS). Naše celkové průměrné hodnocení se pohybuje kolem 90 %. U některých kurzů máme hodnocení až 100 %, běžně dosahujeme 96–98 %. To je pro nás samozřejmě povzbudivé, ale prioritou je stále aplikace získaných dovedností.
Co se týče negativních zpětných vazeb, občas jsme slýchali, že příklady v našich materiálech jsou příliš „americké“. Právě proto nyní připravujeme aktualizaci. Příští rok (2025) představíme verzi „7 návyků 5.0“, která zachovává původní koncept, ale obsah a příklady budou více reflektovat globální prostředí a budou lépe odpovídat potřebám klientů po celém světě.
Jak probíhá transformační projekt, který začíná u vrcholového managementu, zahrnuje vás jako externího partnera a má oslovit všechny zaměstnance?
Prvním krokem je sladění managementu, což znamená zhruba 3–4 dny intenzivní práce s top managementem. Diskutujeme o výzvách, kterým čelíme, a zda je všichni vnímáme stejně. Formulujeme, čeho chceme dosáhnout – ať už jde o vizi nebo cíle – a zaměřujeme se na to, proč je daná vize důležitá. Současně řešíme, jak ji vysvětlit lidem na všech úrovních, od nejvyšších po ty nejnižší. Zabýváme se rolí lídra a manažera v organizaci, i tím, co nás může brzdit. Na závěr této části definujeme strategické cíle potřebné k tomu, aby firma byla dlouhodobě úspěšná, minimálně v horizontu pěti let.
Druhá část se soustředí na rozpad strategických cílů do výkonných týmů. Řešíme, zda je to jen úkol manažera, nebo jestli do hry zapojíme i zaměstnance, kteří tvoří hodnoty organizace. Pokud se nám podaří jasně definovat konkrétní cíle, můžeme zvýšit angažovanost lidí, protože bojují za něco, co má smysl. Dbáme na to, aby lidé pochopili, proč jsou tyto cíle důležité.
Třetí oblast se týká podpory lidí, kteří budou muset měnit své pracovní postupy, a tedy vystupovat ze své komfortní zóny. K tomu poskytujeme tréninky a workshopy, aby byli na novou situaci připraveni. Nechceme je v tom nechat samotné. Věříme, že společná cesta povede k tomu, že firma bude úspěšná i za pět nebo deset let.
Jak pomáháte managementu komunikovat a „prodat“ potřebu změny zaměstnancům?
Podle mých zkušeností, pokud je záměr autentický, je to o tom, že pomůžeme managementu velmi dobře formulovat, čeho chce dosáhnout, a proč to chce. Důležité je, aby za tím nestála prázdná slova nebo klišé. Například pokud firma tvrdí, že je inovativní, musí to být konkrétně vysvětleno, co znamená být inovativní. Nebo pokud se říká, že firma pečuje o své zaměstnance, co to konkrétně obnáší.
Tímto způsobem připravujeme manažery, aby mohli jít do svých týmů a představit vizi. Připravujeme je i na reakce zaměstnanců, kteří mohou mít otázky, co konkrétně to pro bude znamenat. Manažeři pak mají odpovědi a dokážou autenticky vysvětlit, proč jsou tyto změny důležité. Pokud je záměr opravdový, manažeři obvykle vědí, jak komunikovat.
Jak vnímáte konflikty a odpor vůči změnám během transformace?
Konflikty vyvoláváme cíleně. Chceme, aby lidé vyjádřili své názory na směřování firmy. Pracujeme s řediteli na tom, aby dokázali jasně formulovat, čeho chtějí dosáhnout, a měli připravené argumenty. Na workshopech vyzýváme zaměstnance, aby sdíleli své obavy a „ale“, která je napadají. Poté přecházíme na nižší úroveň, kde střední manažer představuje změny svému týmu. Pokud narazí na otázky, na které nezná odpovědi, může si přizvat svého nadřízeného, aby mu pomohl odpovědět, ale ne, aby celý projekt prezentoval za něj.
Dalším klíčovým faktorem je silná komunikace. Firmy ji často podceňují. V některých případech dokonce vizualizujeme celý projekt – například vytváříme symbol změny, který je přítomný ve všech materiálech. Snažíme se, aby každá porada začínala připomínkou vize a strategických cílů, aby všichni věděli, na čem pracují.
Máte pocit zadostiučinění, když vaše práce přinese úspěch?
Pocit zadostiučinění je jednoznačně v tom, když se firma pohne dopředu. Někdy mi lidé říkají, že v týmu měli člověka, který byl takový „škoditel“, ale buď pochopil, změnil se, nebo si uvědomil, že mu v tomto prostředí není dobře, a rozhodl se odejít. Na tom není nic špatně, má na to svaté právo. Tým se díky tomu vyčistil a začal dosahovat lepších výsledků. A nejlepší pocit mám, když mi lidé řeknou, že se v té firmě začali cítit dobře. To je podle mě úžasné.
Jak podle vás ovlivní nástup umělé inteligence váš byznys a celkově oblast vzdělávání?
Situaci pečlivě sledujeme a využíváme umělou inteligenci tam, kde to dává smysl – zejména při rutinních, ale zároveň náročných úkolech. Příkladem je náš AI asistent v rámci naší Impact Platform, který například umožňuje uživatelům sestavit si vlastní tréninkový plán na míru podle specifických potřeb. Stejně tak pomáhá administrátorům generovat reporty nebo plánovat školení.
Na druhou stranu si uvědomujeme, a i výzkumy renomovaných společností to potvrzují, že firmy stále více potřebují rozvíjet tzv. soft skills, jako jsou důvěra, empatie, odolnost, ochota učit se či leadership. To jsou oblasti, na které se zaměřujeme ve FranklinCovey. Tyto dovednosti vyžadují intuici a empatii, což jsou schopnosti, které umělá inteligence zatím nedokáže plně nahradit.
Co podle vás čeká firmy v nejbližší budoucnosti a na co by se měly připravit?
To je věštění z křišťálové koule. Kdybychom se společně ohlédli do roku 2019, čekali jsme, že přijde covidová krize? Čekali jsme válku na Ukrajině? Možná někteří zasvěcení ano, ale většina lidí ne. Čekali jsme tak vysoké ceny energií? Že se politická situace v Evropě a Americe bude vyvíjet tak, jak se vyvíjí? Pravděpodobně ne. To, co zažíváme, jsou bezprecedentní změny. Jediné, co můžeme udělat, je zvyknout si na tento fakt a přijmout ho. Pokud bych měl formulovat doporučení, řekl bych – buďme flexibilní, otevření a neustále se učme.