Jste konzultant ve společnosti, která se zaměřuje na efektivitu firem a kvalitu jejich leadershipu. Jak byste popsal své profesní zaměření a projekty, na kterých pracujete?
Má náplň práce spočívá v zaměření se na efektivitu a leadership. Jsem přirozeně zvědavý, což znamená, že se při práci se svými zákazníky setkávám s řediteli firem a diskutujeme otevřeně o tématech efektivity a leadershipu. Diskutujeme, jak to vidí ve své společnosti a kam by se chtěli posunout. Konfrontujeme je otázkami a porovnáváme jejich přístupy s moderními trendy. Toto je moje náplň práce.
Zmínil jste vaše partnery, kteří jsou v managementu firem. Máte sám podobnou zkušenost, co vám to přineslo?
Jednou z hlavních věcí, které mi to přineslo, je uvědomění si, že člověk nedokáže vše udělat sám. V určitém momentě dospějete k závěru, že potřebujete tým. A tam začíná to důležité – s kým budete pracovat. Díváme se na to, jaké lidi máme v týmu, co od nich můžeme očekávat, jak je můžeme vést a jakým způsobem zajistíme dosažení cílů firmy.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Markem Dzurillou
Proč jste se rozhodl změnit pozici ředitele výrobního závodu za konzultanta ve špičkové vzdělávací společnosti? Je to rozdíl.
Je to určitě rozdíl. Už to bude skoro 10 let, co jsem opustil výkonné funkce. Na začátku to dozrávalo pomalu. Spouštěčem bylo paradoxně školení, které mě seznámilo s návyky skutečně efektivních lidí. Tam se do mě zaselo semínko, že existuje něco víc než plnění KPI. Byl jsem v té době zaškatulkovaný jako ředitel. Rozhodnutí přišlo, když byla naše firma koupena větší konkurencí a já jsem nebyl v souladu s jejich hodnotami. Důvěra byla na bodu mrazu, což pro mě byl jasný signál, že se musím poohlédnout po něčem jiném.
Ředitel výrobního závodu musí být analytik, dobře číst čísla v Excelu, ale tady se bavíme o programech, které řeší soft skills, a ty se do Excelu zatím úplně dát nedají.
Nedají. Je to paradoxně jedna z nejpodstatnějších věcí, protože způsob, jakým lidé ve firmách pracují a jak se rozhodují, není jen na základě čísel. Rozhodují se i na základě toho, zda jsou v práci spokojeni, jaký je kolektiv a zda to, co dělají, dává smysl a jakým způsobem rostou.
V jednom ze svých příspěvků na LinkedInu jste zmiňoval zásadní roli systematického rozvoje zaměstnanců a managementu. Jak by měl tento rozvoj vypadat?
Systematický rozvoj by měl být krok za krokem, jak říkají Francouzi „pas à pas“. Autor knihy Atomové návyky James Clear také hovoří o tom, že zlepšení o 1 % denně vás dostane na mnohem vyšší úroveň na konci roku. Mělo by to být promyšlený proces, který navazuje na vzdělávání, prohlubuje se, opakuje se, sdílí se s kolegy a konfrontuje s jinými názory, čímž se utvrzuje a používá v praxi.
Jak to prakticky udělat? Začít od vrcholového managementu, nebo od výroby?
Začít se dá různě, ale naše zkušenosti potvrzují, že je nejlepší začít od vrcholového managementu. Proto jsem na začátku zmínil, že se setkávám s řediteli nebo výkonným managementem. Pokud není tato stránka věci naplněna, postupovat na nižší úrovně organizace nemá smysl.
Jedním z velmi populárních a důležitých pojmů ve firmách je tzv. škálovatelnost. Aby program, když se bavíme o firemním vzdělávání, byl ušit na míru a byl vhodný pro každou úroveň organizační struktury. Pokud se ale bavíme o unifikovaných programech, je to vůbec možné?
Máme rok 2024 a situace se drasticky změnila. Unifikované programy, které u FranklinCovey známe, jako například „7 návyků skutečně efektivních lidí,“ jsou stále aktuální. Mnoho zákazníků si tento program stále vybírá jako celek. Ale větší skupina zákazníků často vybírá konkrétní části, které potřebují, a skládá si je dohromady jako puzzle. Nazval bych to kompetenčním modelem, kde se zaměřujeme na konkrétní potřeby a skládáme z různých částí celkový program.
Co musí samotní účastníci udělat pro to, aby jejich vzdělávání bylo opravdu efektivní?
To je dobrá otázka. Účastníci mají v podstatě dvě možnosti: buď mají vzdělávání nařízené a musí se přizpůsobit, což je otázka firemní kultury, nebo se pro vzdělávání mohou sami rozhodnout. Každopádně se nám ukázalo, že kombinace obou přístupů je velmi prospěšná. Vytvořit firemní kulturu, která klade důraz na vzdělávání od samého začátku, je klíčové. Noví zaměstnanci by měli vědět, že firma, do které vstupují, se vzdělává a očekává to i od svých lidí. Není tedy otázka, zda chtějí, ale spíše - zda jsou s tímto směrem sladěni.
Co naopak musí udělat vedení firmy, aby dobře komunikovalo význam vzdělávacího programu, který svým lidem poskytuje?
Vedení by mělo začít od samotného jádra společnosti. V mnoha firmách vidím vize napsané v zasedacích místnostech, ale běžní zaměstnanci o nich často nemají ani ponětí. Naopak, na dnešní konferenci jsme měli možnost vidět příklady firem, které velmi intenzivně komunikují a pracují i s nižším vedením. Je důležité, aby i zaměstnanci na nejnižší úrovni věděli, jak jejich práce ovlivňuje celkové výsledky firmy. Komunikace, vysvětlování a poukazování na význam vzdělávání je tedy klíčové.
Jaké metriky byste doporučoval sledovat během rozvojového programu? Co se dá dobře měřit a co je naopak náročnější?
Povím vám, co doporučujeme my. Na začátku každého vzdělávání radíme našim zákazníkům, aby všichni lidé prošli 360stupňovým hodnocením. To znamená, že nastavíme nějaký profil a zjistíme, kde se ten člověk nachází. Totéž zopakujeme po ukončení vzdělávacího programu. Vedoucí, nebo osoba odpovědná za vzdělávání tak může posoudit, kam se ten člověk posunul a jaký to pro něj má význam. Další důležitý nástroj, který bych zmínil, je důvěra. Důvěra je jedním ze stavebních kamenů firemní kultury a i ta se dá měřit.
Firmy mají své cíle, které jsou dobře měřitelné. Pak je tu strategie a obecné směřování firmy, o čemž se hodně mluví, ale činy často vypadají jinak. Je to tak i s důvěrou?
Rozumím. Může to znít abstraktně, ale i důvěra se dá měřit. Naše platforma nabízí online dotazníky, které zaměstnanci pravidelně vyplňují. Vedení tak má přehled o úrovni důvěry ve firmě. Kromě toho by pravidelné rozhovory s lidmi měly vedení poskytnout přehled o úrovni důvěry. Pravidelnými rozhovory se svými lidmi navíc můžete zjistit míru důvěry vy sám.
Často mluvíte se svými partnery o transformačních procesech. Dají se definovat nějaké spouštěče, které vedou k rozhodnutí pro změnové programy?
Určitě bych vypíchl dvě věci: pain and gain. Když zákazník cítí, že ho něco trápí, je to jeden z primárních spouštěčů. Chce odstranit nějakou bolest a najít řešení. Gain je naopak situace, kdy zákazník vidí příležitost, jak firmu posunout dál, a uvědomuje si, co pro to musí udělat. To, kde jsme dnes, je výsledkem našich minulých kroků, a pokud chceme jít dál, musíme něco změnit.
V čem jste schopni firmám pomoci a co už je na nich? Co už je jejich odpovědnost?
Jsme schopni firmám posvítit do jejich domácího prostředí. To znamená, že je konfrontujeme otázkami a rozhovory poukazujeme na věci, které si možná sami neuvědomují nebo přehlížejí. Ať už vědomě, či nevědomě. Potom se s nimi bavíme o tom, co s tím chtějí udělat. To je ta druhá část otázky. S tím už pomoci nedokážeme. Když se firma rozhodne pro nějakou změnu, jsme jim průvodci na cestě, ale těžkou práci už musejí udělat sami.
Jak byste definoval úspěšný rozvojový změnový program?
Je to program, který na konci dne funguje. To znamená, že co nás trápilo, jsme překonali a posunuli se dál. Nebo dosáhli cíle, který jsme si stanovili. Také bych ho definoval tak, že lidé cítí větší angažovanost, sounáležitost a že táhnou za společný provaz.
Můžete zmínit nějaký úspěšný program, u kterého jste byl, a který byste uvedl jako referenční případ?
Dnes na konferenci jsme tu měli Roberta Zatloukala z firmy Promens Zlín. To je pro mě jeden z příkladů, jak transformační projekt může začít a úspěšně skončit. Robert měl také otazník, co bude dál. Takže s velkým zájmem budu sledovat, jak pokračuje.
Co by podle vás měly firmy udělat a s čím počítat, aby se dobře adaptovaly na budoucnost a změny, které nastanou?
Firmy by měly počítat s tím, že změny určitě nastanou. Vidíme to už na našich programech a cykly mezi změnami jsou stále kratší. Co se mě týče, já počítám s tím, že budu flexibilní a ochotný se otevřít novým myšlenkám a věcem, které přicházejí. Tím budeme schopni efektivněji reagovat na nové situace. U nás ve FranklinCovey máme zajímavý koncept, že když si něco uvědomíte, můžete podniknout akci, která vás někam vede. A to vás znovu otevře k dalšímu uvědomění a tak dále, což vám pomůže lépe se připravit na budoucnost.