Konferenci "Bez bolesti není růstu II – Víme, co nás čeká?" pořádaly společnosti FranklinCovey a 100UPAT s. r. o. (dříve Leadership Synergy Community)
Mohla byste nám říci více o společnosti Toyoda Gosei?
Toyoda Gosei je japonská společnost. Sídlíme v Klášterci nad Ohří, což je kousek od Chomutova v severozápadních Čechách, v oblasti Krušných hor. Máme čtyři výrobní závody na jednom místě a vyrábíme hlavně díly pro automobilový průmysl. Naše portfolio je poměrně široké; vyrábíme například volanty, airbagy, brzdové a palivové hadice, a těsnění do automobilů.
Kolik zaměstnanců mají tyto čtyři haly?
V současné době máme přibližně 1.200 zaměstnanců v rámci těchto čtyř hal.
Vaše pozice zahrnuje komunikaci mezi japonskou centrálou a lokálním tisícem zaměstnanců. Co to obnáší? Jak vypadá komunikace globálních a lokálních cílů?
Snažíme se mít naše cíle hodně provázané. Vždy to funguje tak, že globální cíle přicházejí z japonské centrály, a my se je snažíme propojit s lokálními záměry tak, aby to dávalo smysl. Poté vše snažíme srozumitelně a pochopitelně komunikovat zaměstnancům.
Hlavním motivem konference byly změny a částečně i predikce budoucnosti. Automotive průmysl je místem, kde se děje mnoho změn. Jak na ně Toyoda Gosei reaguje? O jaké změny se jedná?
Transformace nebo změna se pro nás v poslední době stala alfou a omegou. Loni jsme zahájili náš interní projekt s názvem Projekt změna, jehož cílem bylo zvýšení efektivity, lepší sladění týmu a zlepšení interní komunikace. Takže již rok až rok a půl žijeme v rámci této interní změny, kterou sami iniciujeme. Samozřejmě na nás ale působí i změny a výzvy z vnějšího prostředí. Jak jste zmínil, automobilový průmysl je nyní značně ovlivněn elektromobilitou a změnami na trhu práce.
Musíme řešit například nízkou nezaměstnanost, a jak najít správné lidi. Zároveň nás čeká změna výrobkového portfolia, protože s nástupem elektromobilů budeme muset přestat vyrábět palivové hadice a zaměřit se na jiné produkty.
Je transformační program řízen centrálou? Nebo je to čistě lokální záležitost?
Centrála do toho vůbec nezasahovala. Byl to náš lokální projekt. Paradoxně jsme se letos dozvěděli, že cíle, které centrála vytyčila pro tento rok, jsou velmi podobné těm, na kterých jsme pracovali loni. Takže jsme se sladili, aniž bychom o tom věděli.
Rozhovor Tomáše Pospíchala a Lenky Hlavové
Můžete zmínit nějaký konkrétní moment nebo situaci, která vás vedla k rozhodnutí pro tuto transformaci?
Bylo tam více faktorů a jednalo se o dlouhodobější proces. Jak jsem již zmínila, máme čtyři výrobní závody na jedné lokalitě, ale každý závod měl svého vlastního vedoucího. V průběhu let se stalo, že se tyto závody začaly vydávat různými směry. Spouštěčem pro transformaci bylo naše přání znovu sjednotit směr a vizi celé společnosti.
Setkali jste se kvůli změnám s rezistencí zaměstnanců?
Ano, určitě. Byla tam velká rezistence a hlavně i strach. I když jsme se snažili změnu co nejlépe komunikovat, víme, že komunikace není nikdy dost, a ani my jsme jí neměli dostatek. I přes naše úsilí vysvětlovat důvody změn a jejich cíle, jsme se setkávali s nepochopením. Někdy nám zaměstnanci nerozuměli, jindy nám nedůvěřovali. Setkali jsme se s obavami a strachem, což jsou typické lidské reakce na změny.
Co se vám osvědčilo a co naopak méně? Můžete uvést nějaké konkrétní příklady?
Osvědčilo se nám zapojit lidi do projektu. Pořádali jsme tzv. workshopy, kam se mohl přihlásit kdokoli, od operátora po nejvyšší management. To bylo velkou motivací, protože lidé se zapojovali a vytvořili jsme velký tým, ve kterém jsme připravovali všechny změny. Díky rozmanitosti týmu jsme pak mohli komunikovat i s různými skupinami lidí ve společnosti, což bylo velmi užitečné.
Co nám naopak nefungovalo, byla komunikace, přestože jsme se snažili. Myslím, že jsme nedostatečně často a jasně vysvětlovali naše rozhodnutí. A protože některá rozhodnutí nebyla hned schválena japonským vedením, docházelo k dlouhým časovým prodlevám, než jsme mohli komunikovat další kroky. To nebylo ideální.
Zmínila jste čtyři závody. Byly schopny správně komunikovat mezi sebou a domluvit se?
Myslím, že se nám podařilo závody sladit, takže teď už to nejsou čtyři oddělené závody. Samozřejmě někdy jeden pracovník ze závodu čtyři nemusí vědět, co se děje na závodě jedna. Některé informace se naopak mezi závody šíří velmi rychle. Takže si myslím, že jsme dosáhli určité míry vzájemného propojení.
Jak přemýšlíte jako generální manažerka o demografickém vývoji, zejména s ohledem na situaci na trhu práce v regionu západních Čech, kde není příliš vysoká nezaměstnanost a není dostatek pracovní síly? Jak do tohoto procesu zapadá automatizace, robotizace a nově i umělá inteligence?
Určitě se touto otázkou zabýváme a jsme si vědomi toho, že situace bude stále složitější. Populace stárne, a proto se musíme naučit pracovat s lidmi v pokročilejším věku, abychom využili jejich zkušeností a byli schopni z nich co nejvíce vytěžit. Zároveň se snažíme spolupracovat s mladými talenty a přilákat je do naší společnosti. Dnes je to ale složité, protože pracujeme na tři směny a mnoho lidí už o takovou práci nemá zájem.
Potýkáme se také s tím, že maminky po mateřské dovolené nemohou pracovat na tři směny. Snažíme se proto optimalizovat podmínky tak, abychom i těmto lidem mohli nabídnout práci, která je bude naplňovat a zároveň jim umožní sladit pracovní a osobní život. Automatizace a robotizace nám v tomto ohledu určitě pomáhají a pracujeme na těchto procesech, stejně jako na spolupráci s univerzitami a studenty, abychom byli připraveni na výzvy, které přicházejí.
Jakou roli hraje firemní rozvoj a vzdělávání v budování značky dobrého zaměstnavatele?
Firemní vzdělávání je jedním z klíčových aspektů při budování společnosti, kde jsou zaměstnanci spokojení. Bohužel musím přiznat, že i u nás to byla oblast, která byla často opomíjena, například během pandemie, kdy bylo potřeba najít úsporná opatření, aby firma přežila. Šetřilo se právě na vzdělávání, protože je to jednak nejsnadnější a jednak se jeho přínosy neprojeví hned. Dopad není okamžitě viditelný.
To, co jsme zanedbali před dvěma lety, se nyní těžko dohání. Jsme si toho vědomi a pracujeme na tom, aby se vzdělávání stalo skutečnou prioritou. Chceme, aby se vzdělávání dostalo ke každému zaměstnanci, který se bude moci rozvíjet a být v naší firmě spokojený.
Na které oblasti se ve firemním rozvoji zaměřujete?
Zaměřujeme se především na odborné dovednosti, což je pro nás jako výrobní firmu nezbytné. Potřebujeme specialisty a lidi, kteří svou práci vykonávají správně. Současně se ale soustředíme i na soft skills, které jsou dnes velmi důležité. Pracujeme s našimi lídry a nabízíme jim školení, jako je 7 návyků od FranklinCovey.
Dále se věnujeme školení projektového řízení pro projektové vedoucí a rovněž se zaměřujeme na nejvyšší management. Snažíme se, aby se tato školení a rozvojové programy šířily postupně napříč firmou, aby nezůstaly jen na úrovni managementu nebo úzce zaměřené skupinky.
Jak náročné je vysvětlit zaměstnancům ve výrobním závodě, kteří jsou spíše prakticky zaměření, že měkké dovednosti jsou důležité pro různé aspekty jejich práce?
Je to náročné a záleží na jednotlivci. Máme lidi, kteří jsou myšlence otevření, a pak ty, kteří to odmítají nebo nevidí přínos. Snažíme se zapojit kolegy, kteří jsou otevření, a na základě jejich výsledků ukázat ostatním, že měkké dovednosti skutečně mají smysl. Praktické výsledky jsou nejlepším důkazem, že se nejedná jen o teoretické školení, ale že to může mít skutečný dopad v reálném pracovním prostředí.
Jak pracujete s mezigenerační komunikací? Střet generací je vnímán jako poměrně intenzivní.
Upřímně řečeno, nyní s tímto problémem přímo nepracujeme. Zatím to probíhá přirozeně, lidé se mezi sebou integrují a spolupracují. Vnímáme, že každá generace má jiné potřeby a reaguje na různé motivační faktory, a tomu se věnujeme v rámci HR. Ale mezi zaměstnanci jako takovými momentálně neprovádíme cílenou práci na zlepšení komunikace mezi generacemi.
Co považujete za největší úspěch, který přineslo firemní vzdělávání do vaší společnosti v poslední době?
Největším úspěchem vidím zlepšení u vedoucích pracovníků, kteří prošli školením zaměřeným na měkké dovednosti a leadership. Skutečně je patrná změna v jejich přístupu a v jejich myšlení. Za náš největší úspěch považuji to, že se nám podařilo dosáhnout této změny, což se projeví i na dalších úrovních.
Zmiňovali jsme nové technologie, které jsou v automobilovém průmyslu stále důležitější. Umělá inteligence je jednou z nich. Vzhledem k vašemu zázemí v oblasti kvality a řízení procesů – jak vidíte potenciál těchto technologií v této oblasti?
Využití umělé inteligence bude mít široký rozsah a bude závislé na tom, jak ji budeme schopni efektivně využívat. Má sice své limity a nelze jí důvěřovat na 100 %, je důležité ji hodnotit kriticky. V automobilovém průmyslu máme různé vision systémy, které mohou kontrolovat díly. Automatické kontroly mohou výrazně pomoci lidem, ušetřit je rutinní práce, jež je náročná na zrak nebo opakování. To určitě přinese krok kupředu, ale nejsem fanatickým propagátorem, který by věřil, že nás umělá inteligence spasí. Může nám však výrazně pomoci.
Pokud se jako generální manažer díváte do budoucna, co by měl manažer velkého závodu dělat, aby se vyrovnal s přicházejícími změnami, připravil se na budoucnost a dobře komunikoval dál?
Důležité je mít pozitivní přístup. Největší přínos vidím v tom být otevřený změnám a přijímat je pozitivně. Máme tendenci se změnám bránit a vyhýbat se jim, ale v dnešním flexibilním světě změny přicházejí kdykoliv a v jakémkoliv rozsahu. Je důležité být připraven na jakékoliv změny, vnímat je jako příležitost k posunu a tuto pozitivní perspektivu komunikovat i ostatním.