Proč roste potřeba vzdělávání nejnižšího managementu?
Vedení firem si začalo uvědomovat, že liniový management je klíčový pro celkovou atmosféru ve firmě, pro samotnou výkonnost lidí a že je spojovníkem mezi vedením a řadovými zaměstnanci. Pro řadové zaměstnance je na druhou stranu nejvyšší vedení firem často velmi vzdálené, nerozumí jim, protože nemluví „stejným“ jazykem. I z tohoto důvodu je pro ně „nejvyšším” vedoucím a nejbližším parťákem jejich přímý šéf, popřípadě mistr.
Co je pro začínající liniové manažery nejtěžší?
Jak vůbec roli vedoucího uchopit a rozumět tomu, co se od nich očekává. Je potřeba, aby si uvědomili, že oni jsou tím vedoucím. Že jejich nadřízený do nich vkládá očekávání a zároveň i jejich šéf má jisté potřeby. Současně musí najít takový způsob fungování, aby jim v dané roli bylo dobře. Proto musí mít určitou míru dovedností a hlavně musí chtít vést lidi. Spousta problémů u liniových manažerů totiž vzniká tím, že se do pozice vedoucích dostali, protože byli nejseniornějšími a nejzkušenějšími zaměstnanci. Bohužel ne každý má potřebné dovednosti a chuť.
Tedy ne každý chce být šéfem?
Když tyto lidi učím základní pravidla leadershipu, často se mi stává, že mi spousta z nich vyjmenovává různé dovednosti manažera a leadera, ale následně se dostaneme k tomu, že klíčovým prvkem je to, jestli je to baví. Jestli mají vášeň pro lidi a lidi vést chtějí. Jestli je těší o svoje podřízené pečovat, rozvíjet je, ale i korigovat a úkolovat. Toto lidé buďto v sobě přirozeně mají nebo se jim to v sobě podaří probudit. A pokud to v sobě nemají nebo neobjeví, nikdy dobrými šéfy nebudou.
Jak na takové zjištění účastníci kurzů reagují? Na tréninky chodí již z pozice vedoucích.
Nejeden z účastníků mi řekl, že v sobě musí probudit vášeň pro vedení lidí. Že to nikdy nechtěl dělat, ale že si uvědomuje, že v jeho profesi, aby mohl být na nějaké úrovni, aby mohl mít určitý vliv na rozhodování a směřování, musí být šéfem a lidi vést.
Důležité je, aby lidé udělali vědomé rozhodnutí, zda půjdou cestou leaderů nebo cestou specialistů. Aby si uvědomili, jaké jsou jejich skutečné priority a podle toho sebe rozvíjeli a jednali.
Proto v případě dlouhodobého kurzu s liniovými manažery obvykle vytváříme mapu ideálního manažera, ideálního leadera a následně na konci projektu je s tímto konfrontuji, sami říkají, v čem by se chtěli zlepšit. A s touto mapou pak kontinuálně pracujeme v průběhu celého dalšího rozvoje. Ten zaměřujeme nejen na trénink dovedností, ale právě i na práci s vnitřním postojem a motivací k vedení.
Jak by tedy takový kurz pro liniové manažery měl vypadat?
Možností je řada. Vždy záleží na konkrétních potřebách manažerů a firmy, velikosti skupiny. V ideálním případě jde o komplexnější programy, série propojených setkání rozložených například do půl roku až roku. Pracujeme se zadáním, kdy máme dané, jaká je vstupní úroveň skupiny a jasný cíl, kam bychom chtěli skupinu dovést. Tento koncept má pak dva možné scénáře řešení.
Jeden z nich je, kdy máme definovaný jenom vstup a výstup, ale dopředu vůbec nevíme, jaká konkrétní témata budeme řešit a na kterém setkání přijdou na řadu ty které dovednosti. V takovém případě na prvním setkání s účastníky určíme jejich dovednosti a potřeby a z toho následně stanovíme, čím jednotlivá setkání naplníme. Současně lektoři České cesty v průběhu tréninků operativně reagují na potřeby účastníků, které se mohou v čase měnit.
Jak vypadá takové první setkání?
První setkání, kdy pracujeme se skupinou talentů nebo juniorních manažerů, je často spíše sebepoznávací, diagnostické. Účastníci zjišťují, jaká je jejich úroveň vedení lidí a jakým dalším dovednostem se potřebují více věnovat. Mimoto dochází k naladění celé skupiny navzájem. Pro mě jako kouče a lektora je to velmi důležité. Potřebuji, aby se účastníci sblížili a otevřeli, aby byli ochotní diskutovat reálné věci z praxe, bavit se o svých úspěších, inspirovat ostatní dobrou praxí, ale sdílet i případy, kdy si nevědí rady nebo kdy se jim nedaří.
Vraťme se kousek zpět. Jak vypadá druhý možný scénář?
Druhou možností je, že předem známe témata, kterými účastníky provedeme. I v tomto případě však klademe důraz na provázanost mezi jednotlivými tématy. Aby nedošlo k tomu, že se ze setkání stanou jenom jednotlivá dílčí školení na jednotlivá témata. Toho docílíme například tím, že se s účastníky vracíme k předchozímu setkání – ptáme se, co se u nich v mezičase událo, kam se posunuli. Program je pak kombinací témat naplánovaných a operativních, které účastníci potřebují diskutovat
Je nějaký ideální počet účastníků tréninků České cesty?
Nejčastěji se snažíme držet počet účastníků mezi sedmi až dvanácti lidmi, což je pro efektivní trénink ideálně velká skupina. Účastníci mají prostor pro vlastní interakci, ale zároveň i pro vzájemnou inspiraci a sdílení zkušeností.
Má smysl vzdělávat liniový management online formou?
Pokud manažeři pracují nebo se častěji pohybují ve virtuálním prostředí, určitě ano. V takovém případě je trénujeme zejména v dovednostech relevantních pro vedení týmu v online či hybridním prostředí. Oblíbený je například trénink prezentační dovednosti v online prostředí. Pro zachování efektivnosti jsou virtuální tréninky ideální pro skupinu šesti, maximálně osmi účastníků a vhodnější je realizovat kratší, opakované formáty.
Jak vypadají vaše tréninky?
V účastnících probouzíme chuť se dál rozvíjet. Naše tréninky jsou interaktivní a dynamické, bez ohledu na to, zda probíhají naživo či online. Nejsilnější totiž opravdu je vzájemná interakce mezi účastníky a následná facilitace, která otevíráním témat tuto interakci prohlubuje a přináší učení. Všichni naši lektoři využívají celou paletu nástrojů, metod a forem jako jsou například workshopové a facilitační techniky, skupinový koučink či simulace různého typu, jejichž výběr a aplikaci jsou schopni pohotově použít podle potřeby a vhodnosti v dané situaci.
Oproti frontální výuce je tato forma vzdělávání a rozvoje nejen stravitelnější, ale zejména výrazně efektivnější. Výhodou je silnější efekt učení – co zažijeme, si pamatujeme a umíme aplikovat.