Jaká bývají aktuální dilemata účastníků vašich kurzů v otázce vedení lidí na dálku?
Tak dilema je prakticky jen jedno, neustále se opakující otázka: “A to vážně jde?” Tady je zapotřebí si uvědomit obrovský rozdíl mezi vedením (korigováním již fungující proaktivnosti) a řízením u osob, které nemají “vlastní rozhodování”. A neboť jsme sociální tvorové, tak vzdálenost je obrovským parametrem, který “vedení” každému vedoucímu extrémně zesložiťuje v jeho už tak náročné situaci.
Co by mělo manažera pracujícího s týmem v online režimu „trknout“ jako známka toho, že něco nefunguje?
U online přístupu k vedení lidí, je extrémní tlak na “dobrovolný” společný systém vzájemné informovanosti, a tudíž i dobrovolné cross kontroly. Pokud někdo nenapomáhá vytvořit takový systém, je to první trknutí. Pak lze sledovat ještě následné drobečky, např. vypnutá kamera u meetu s nějakou výmluvou, tj. stejné jako si s někým povídat, a přitom dělat něco na mobilu. U online je extrémní důležitost 100% koncentrovanost, tedy to je to jediné, co prakticky sleduji.
Nabídnete nějaké tipy z praxe pro nastavování komunikace s týmem a jednotlivci na dálku?
Osobní schůzky. V této době je prohloubení vztahů (až na úroveň osobních) nezbytností fungujícího týmu. My jsme zavedli “společné home office”, tj. po minitýmech (klidně jen dvojice) pracujeme vždy jeden den doma u někoho, tj. kdo má v danou dobu zázemí nejvíce navozující “kancelář” a různě se střídáme. Krom efektivity to zvýšilo právě týmovou komunikaci, a navíc nás to sblížilo. I následná efektivita callů či meetů (když fyzicky nemůžeme být spolu) šla obrovsky nahoru. Prostě neopomíjíme lidskou sociální přirozenost.
Zabýváte se mimo jiné typologií osobností. Pro které typy pracovníků může být přechod na distanční práci náročnější? Co to znamená v důsledku pro manažery?
Přechod je náročný pro všechny, jen je to relativní v čase. Extrovertní typy trpí hned od počátku a neustále hledají způsoby, jak komunikaci co nejvíce přiblížit. Introvertní typy paradoxně trpí později, z počátku to berou jako oddech, ale pak se jim jejich systém začíná často rozpadat. Pro lídry je časová relativita důležitým parametrem a je velmi náročné, ale nezbytné od počátku zvolit osobní přístup ke každému kolegovi. U distančním přístupu plošné “blbosti”, jež manažeři posledních X let praktikují, prostě v jednu chvíli přestanou fungovat.
Nicméně četla jsem, že introvertnější či méně průbojné typy osobností jsou údajně schopny lépe prosadit své nápady na dálku. Co o tom soudíte?
Takhle jednoznačně se to říci nedá, spíše jde opět o systém komunikace. Plošně bereme “průbojnost” u těch, kdo více “křičí”, kteří rychle reagují nebo hned odpovídají. Nicméně práce na dálku pozdvihla i do té doby odstrkované nástroje, které reprezentuje psaná forma. Různé systému pro ukládání podnětů atd. Zde není potřeba rychle a nahlas reagovat, zde mají šanci i přemýšlivější a introvertnější kolegové a nečekaně si tohoto začali všímat i lídři. Za sebe bych neřekl, že se změnili lidé, ale změnil se systém přístupu k určitým typům kolegů a ten jim dává šanci vynikat.
Řekněme, že práce na dálku zůstane dlouhodobým trendem. Co by měli personalisté a manažeři sledovat u nových kandidátů, které vybírají pro distanční, respektive hybridní týmy?
Jednoznačně samostatnost, tj. sebeuznání a sebevědomí (prosím neplést si s arogancí = hrané sebevědomí). Podívejte se na děti, jak se které přizpůsobily distančnímu přístupu. Paradox, jež je pozorován, jsou propady jedničkářů, a naopak povznesení trojkařů. Samostatnost a “hravost” jsou klíčovými parametry fungujícími v tomto přístupu. Osobně, ale doufám, že práce na dálku nebude dlouhodobým trendem. :-)
Jaká doporučení byste měl pro manažery, kteří mají generačně rozmanité týmy, a tedy nabízí se i otázka rozdílného přístupu ve vedení?
Generační rozdíly jsou vždy zajímavou výzvou pro každého vedoucího, dnes se bohužel tyto rozdíly zvětšují díky většímu využití moderních technologií. Zde je jediná rada, a to je trpělivost a snaha zapojit mladší kolegy, aby starším napomáhali pochopit a ovládnout nové přístupy. Role vedení je pomoci starším kolegům otevřít svou mysl, neboť dnes přestává platit jednostranné předávání zkušeností “z otce na syna”. Dnes jsou si rovnocennými partnery a zajištění výměny rozdílných zkušeností je nezbytností. Mám na mysli samotná práce vs. nástroje, jež tým používá.
Nároky kladené na manažery v této době jsou vysoké. Co může manažerům pomoci udržet si osobní psychickou pohodu?
Ze své zkušenosti mohu říci jen nepodcenit dobíjení psychických “baterek”. Mně funguje sport (kolo, běh, horolezení, …) a fyzická práce, čím tvrdší tím lepší. Bohužel psychický stres, který se dnes na vedoucí nabaluje, povídáním neodstraníte, prostě je potřeba se fyzicky “zničit” a u těchto činností zkoušet self-coaching.
Jaké budou podle vás klíčové manažerské dovednosti potřebné v následujících letech?
To je otázka na tělo :), osobně věřím, že přerod manažerů na lídry je dnes absolutní nezbytností. Lidi na dálku řídit nelze, tedy klíčová dovednost bude jednoznačně “lidskost”. Myslím tím osobní přístup ke každému kolegovi, prostě naši mozkovou kapacitu budeme muset věnovat našim lidem, začít je poslouchat a pamatovat si, co nám o sobě říkají. Následně jim pomáhat (podporovat je), aby co nejdříve dosáhli samostatnosti a nás (lídry) vnímali jako takového průvodce.
Myslíte si, že bude budoucnost obecně příznivější k flexibilnějším pracovním úvazkům například pro studenty, rodiče nebo třeba lidi, kteří rádi a hodně cestují? Co by to vyžadovalo od zaměstnavatelů a vedoucích pracovníků?
To se podle mě nedá jednoznačně říci. Pokud jste samostatní a jsou za vámi vidět výsledky, tak většinu lídrů nezajímá, jaký je váš úvazek. Plné úvazky má manažer k dispozici, aby měl aspoň částečný pocit pseudo-kontroly. Tj., pokud se změní přístup vedení a dá prostor pro samostatnost a na cíle orientovaný přístup, pak budou úvazky asi flexibilnější, ale to už v danou chvíli nebude důležitá otázka. :-)
Připravujete pro ICT Pro nyní nějaký kurz v souvislosti s diskutovanými tématy, na který byste rád účastníky pozval?
Aktuálně jsem ve spolupráci s ICT Pro obohatil některá školení v oblasti leadershipu o cenné zkušenosti, jež jsem za poslední rok v podnikání nabyl a zažil. Jedná se například o kurz Vedení týmu na dálku, Vedení a motivace týmu, Leadership I, Leadership II., Leadership v kostce, Leadership - chování leadera v krizi.