Jak moc a jak dobře vůbec rozumíme informacím, které denně v nejrůznějších podobách přijímáme?
Máte pravdu, informace přicházejí z různých zdrojů a v různé kvalitě. Podstatné je umět rozeznat, které informace opravdu potřebujeme.
Existuje na to nějaký spolehlivý návod?
Rozlišuji informace zajímavé a relevantní. Těmi zajímavými jsme právě velmi často zahlceni. Avšak pouze relevantní informace můžeme efektivně využít. Odpovídají totiž určitému cíli, který sledujeme. Pokud dokážeme vyhledat informace potřebné k našemu rozhodnutí nebo k vyřešení úkolu, můžeme je velmi dobře zužitkovat.
Co ovlivňuje, zda jsme či nejsme schopni přijímaným informacím porozumět?
Každou informaci interpretujeme na základě našich zkušeností, intuice a úsudku. Naše schopnost porozumět přijímaným informacím je také závislá na míře pochopení souvislostí. Hovořit o tom, co vás baví, můžete nepřeberně hodin. Možná máte takových oblastí zájmu více, ale jistě se také najdou i takové, o kterých nebudete schopna hovořit více než pár minut.
Obecně ale nejde o perfektní znalosti jako spíše o schopnost se v různých oblastech zorientovat. Takový všeobecný přehled však nepřijde sám a ze dne na den. Je to každodenní proces vyhledávání a analyzování informací všeho druhu. Je potřeba být otevřená a vnímavá ke svému okolí, přemýšlet o tom, co se dočteme, co slyšíme nebo vidíme. Tím se naše schopnost správně porozumět informacím výrazně zvýší.
Informace mají mnoho podob. Od obecných, které sdílíme s nejbližšími, až po ty, na kterých je závislý chod a úspěšné fungování firmy. Předpokládám, že i přes rozdílnou závažnost by měla být metoda vyhodnocování informací postavena na stejném principu. Pokud je to tak, o jaký princip či metodu zpracování a analýzy informací jde?
To záleží především na účelu. Metod vyhodnocování informací je více. Ve společnosti PADIA se věnujeme metodám a principům, které pomáhají majitelům a manažerům v naplnění úspěšného chodu jejich firem.
O jaké metody se například jedná?
Doporučujeme analýzu významnosti, neboť i malá změna důležitého faktoru má velký dopad na sledovaný cíl. Tím může být dosažení zisku, zajištění cash flow nebo růst hodnoty firmy. Má smysl se zaměřit na definované významné faktory a jejich vazby na konkrétní činnosti a aktivity firmy.
Vyhodnocujete-li například celkovou výkonnost firmy, hledáte faktory, které ji nejvíce ovlivňují. Může to být například stupeň a kvalita vybavení, což ovlivňuje produktivitu práce, která působí na objem výkonů.
Můžete být konkrétní a uvést názorný příklad?
Dejme tomu, že počítáte ceny svých výrobků a služeb tak, že k nákladům přičtete vámi požadovanou marži. Prodáváte s hypotetickým ziskem. Bohužel to ale neznamená, že jste celkově vydělala. Záleží totiž na tom, kolik produktů prodáte a zda prodeje postačí na úhradu nákladů spojených s celkovým fungováním firmy. Náklady podniku jako celku se v cenových kalkulacích běžně rozpočítávají na kilogram, litr nebo kus výrobku, přičemž toto množství se předem odhaduje.
Zatímco například náklady na spotřebu materiálu se nepochybně odvíjejí od množství výrobků, u časových mezd to vůbec nemusí platit. Zatímco spotřeba materiálu je náklad produktu, měsíční časová mzda je svým charakterem spíše nákladem připravenosti k výrobě, který musí firma uhradit bez ohledu na to, zda v daném období vyrobila více nebo méně.
Rozhodujícím kritériem pro určování ekonomické efektivnosti vaší činnosti je krycí příspěvek. Ten můžete spočítat jako rozdíl tržeb a nákladů výrobku. Z hlediska rentability výrobku pak můžete sledovat míru tohoto příspěvku k ceně výrobku nebo k tržbám. Čím větší míra krycího příspěvku, tím výhodnější je prodej tohoto výrobku, neboť zbude více na pokrytí celkových nákladů firny.
Takováto kalkulace pro vnitrofiremní potřeby vám umožní zodpovědět řadu otázek, zejména co se týče optimální struktury výroby. Díky ní také určíte minimální úroveň ceny, pod kterou nebudete chtít váš výrobek prodávat, protože by vám cena z jeho prodeje neuhradila ani produktové náklady s ním spojené. Zaměření na to, co můžete skutečně ovlivnit a co je pro celkový výsledek podstatné, je pro účinný controlling zcela zásadní.
V dnešní době jsou v byznysu velice často skloňovány dva pojmy, a sice „controlling“ a „reporting“. Jak byste je definovala a jaká je mezi nimi provázanost?
Controlling je důležitým nástrojem řízení firemních procesů. Já controlling přirovnávám k navigační věži letecké dopravy. Stejně jako piloti letadel během letu, ani manažeři firem nemají v průběhu každodenního fungování firmy možnost sledovat, zda se neodchylují od zadaného kurzu.
Controlling ze své „navigační věže“ informuje o tom, zda je cesta správná. Může tak sloužit jako systém včasné kontroly a poskytovat velmi cenné informace pro řízení. Je to neustálý proces plánování, stanovování, měření, hodnocení cílů a odstraňování úzkých míst.
A reporting?
Reporting předkládá souhrn zásadních informací pro rozhodování manažerů v ideálním případě přehlednou formou. V současné době jsou velmi populární metody grafického zpracování informací. Podstatnější než dynamické prvky reportů jsou však jejich další atributy, zejména srozumitelnost, relevantnost a snadná dostupnost.
Reporty musí být především správně interpretovány. Je potřeba hledat příčiny, souvislosti a odpovědi na otázky, proč je stav takový, jaký je. Z reportů pak uživatelé například vyčtou, zda jsou dosahovány operativní a strategické cíle firmy, jaký je trend klíčových ukazatelů, jak úspěšné jsou produkty a služby z hlediska výše obratu, výše zásob, počtu reklamací a obrátkovosti v porovnání oproti předcházejícímu období a plánu a tak dále.
Proč a jak moc důležitý je správně nastavený controlling a reporting? Co se stane, když tomu tak není?
Je to zásadně důležité. Pokud vyhodnocujete irelevantní data, nebo v horším případě pracujete s výsledky controllingu a reportingu, které jsou založené na nesprávných informacích nebo jsou zkreslené nevhodnou metodikou, může to firmu přijít velmi draho.
Příkladem může být společnost, která využívá přirážkovou kalkulaci nákladů. Tato metoda však předpokládá, že podíl režijních nákladů je relativně nízký a skladba výkonů stabilní. V mnoha případech tomu tak však není. Velmi často může takto nastavená kalkulační cena vést k nesprávnému stanovení cen, které skutečné náklady nepokryjí, ačkoli podle controllingu je daný výkon rentabilní.
Zkrátka, dobře nastavený controlling vás upozorní na možné budoucí problémy a s předstihem umožní rozpoznat příčiny ekonomických dopadů manažerských rozhodnutí.
Jaké potíže může způsobit negativně nastavený reporting?
Problém nesprávně nastaveného reportingu také často představuje zahlcení mnoha údaji, které nikdo nečte, nevyhodnocuje, a tedy se jimi ani neřídí. Není povinností manažera umět číst ve 160 řádcích tabulky plné čísel. Méně čísel může znamenat více.
Pokud jsou reporty postaveny na logice, bývají spíše pochopitelné i pro neekonomy, a tím se stávají účinnými. Je potřeba mít na paměti, že ve skutečnosti je ekonomická efektivnost určována chováním lidí, nikoli čísly.
Je controlling a reporting doménou pouze manažerů, anebo do nich může proniknout každý?
Požadavky na controlling určuje vedení firmy, nicméně využívat výstupů controllingu a reportingu mají všichni lidé ve firmě. Pro většinu pracovníků je cíl ve formě dosažené efektivity měřené například prostřednictvím ukazatele rentability aktiv příliš abstraktní a vzdálený. A naopak například pro pracovníka zodpovědného za zásobování je dobře srozumitelným ukazatelem třeba korunoden, který sleduje co nejnižší nákupní ceny při co nejkratší době, kdy nakoupená zásoba váže peníze firmy. Takový ukazatel by měl být co nejnižší, což je pro nákupčího dobře srozumitelné.
Na základě controllingu a reportingu si firmy nastaví své vnitřní mechanismy – například pro tvorbu cen, cash flow či ukazatele trendů. Jak moc lze s těmito mechanismy hýbat například během roku, aby nedocházelo ke zkreslení dat?
Každá změna vnitřních mechanismů může samozřejmě vyhodnocovaná data zkreslovat, zejména co se týká trendových ukazatelů. Controlling ale nezpracovává pouze minulá data, měl by se zabývat také budoucností firmy, jejím možným vývojem, stanovováním pravděpodobností toho, co může nastat, a hledáním alternativ toho, co pro budoucí úspěšnost firmy můžeme již nyní udělat.
Hledání těchto cest je pro konkurenceschopnost firmy klíčové. Změny jsou tedy žádoucí a mnohdy nezbytné. Je také třeba říct, že informace nepotřebujete jen rychle a přesně, ale také za rozumnou cenu. Někdy relativně méně přesná informace poslouží manažerovi neméně dobře jako ta přesnější, ale velice nákladně získaná informace. Jde o hledání rovnováhy mezi kvalitou, cenou a časem.