Jako kouč se setkávám s tím, že manažeři stále hledají odpověď na to, kdy být „demokratický“ a kdy být spíše „direktivní“. Je to částečně přirozený proces, neboť jako ve všem je zde potřeba hledat rovnováhu. Zatímco hledání nové inspirace a tvorba nové strategie by se obtížně realizovalo v direktivním prostředí, v období krize se těžko bude firma řídit demokratickými postupy. Já však na tuto oblast nahlížím dnes už trochu jinak.
Pokud chceme, aby byl firemní cíl také cílem členů týmu, měli by se na jeho stanování podílet. Z hlediska motivace je maximálně důležité, aby se klíčoví zaměstnanci podíleli alespoň na subčástech celkového cíle. Moje zkušenost je taková, že zaměstnanci si cíl určují paradoxně mnohem ambiciózněji, než jak by ho postavil manažer. Manažer tak často musí fungovat naopak jako regulátor, který už ví, co je reálné a co není a že do plánu je nutné započítat i rezervy na nepředvídané překážky či okolnosti. Jenže takto to často nechodí. Zaměstnanci dostanou informaci o tom, jaký je firemní cíl a co pro něj mají udělat. Na stanovení cíle se tedy nijak nepodílí, a tudíž jsou s ním velmi často neztotožnění. Navíc přirozenou vlastností každého člověka je přijatou informaci zkoumat ze všech stran, což v praxi znamená zkoumat obrácenou stranu mince. Jinými slovy začnou vytvářet přirozenou opozici. To je stav, který každý manažer zná a pracovat s tím může účinně několika způsoby:
a) řešení nechá vymyslet tým - pak přirozenou opozici vytváří on, nebo ostatní členové týmu
b) pro předpokládaný návrh si nejdříve zajistí spojence v týmu, kteří ho podpoří
c) požádá své podřízené o revizi svého návrhu a společné odladění navrhovaného postupu
Základním předpokladem, aby cokoli z uvedeného fungovalo, však je, že manažer musí respektovat své členy týmu, respektive jejich názory, nikoli svůj zájem o jejich názory pouze předstírat. To neznamená, že s odlišnými názory musí souhlasit. Musí je však brát v úvahu ve svém rozhodování. Dříve než něčí názor zamítne či přejde, musí porozumět jeho podstatě. A nejenom to. Aby autor námětu zaznamenal, že jeho názor byl zvážen a vyhodnocen, musí o tom vědět. To pozná tak, že šéf jeho názor může zopakovat svými slovy a zeptat se na to, proč takto vůbec uvažuje. Co tím sleduje? Jaké výhody má daný návrh oproti jiným možnostem?
Otázky znamenají diskuzi a vytříbení názorů. Pokud tedy manažer opravdu respektuje ostatní názory, nutně dojdou k řešení, se kterým nemusí všichni souhlasit, ale ví, že jejich názory byly při vymýšlení řešení zahrnuty. Ačkoli není možné o všech rozhodnutích vždy diskutovat, mluvím tu spíše o principu, díky kterému lze před konečným rozhodnutím zvážit co nejobjektivněji všechna pro a proti a zároveň tak členy týmu přirozeně motivovat.
Z mého pohledu přemýšlení nad tím, zda mám být k lidem direktivní, nebo demokratický vlastně není vůbec podstatné. Toto dilema, kterým často trpí lidé, kteří se z pozice řadového člena týmu stanou ze dne na den nadřízeným svých kolegů, může být zkráceno do mnohem jednoduššího pojetí. Role manažera představuje především zodpovědnost za konkrétní výsledek. Tento cíl se ale skládá z jednotlivých subčástí, které musí být závazkem pro jednotlivé členy týmu. Toto je fakt, který mnoha zaměstnancům a někdy i manažerům uniká. Čas investovaný do diskuze nad tímto faktem a nad cestou, kterou si k dosažení cíle spoluvytváříme, není nikdy vyplýtvaný. Ke zdárnému naplnění cíle vede cesta pouze tehdy, pokud zaměstnanci přijímají zodpovědnost za svěřenou oblast.
Jedinou rolí manažera tedy je hledat se svým týmem cestu, na základě rozhovoru si stanovit plán a následně důsledně trvat na jeho realizaci. Nic nebrání tomu být s lidmi kamarád. V čase hledání cesty je prostor pro diskuzi a uzavírání dohod. V průběhu realizace je prostor pro demokracii vyčerpán a nastává čas pro důsledné vyžadování dodržování dohod. Pokud všichni chápou své role správně, „vymáhání“ plnění dohodnutých termínů může probíhat bez ohledu na neformální vztahy mezi lidmi.
* článek je vyjmut z přednášky Adély Humlové s názvem "Cukr a bič, nebo respekt, cíl a dohoda?" z konference ICTM 2011 se souhlasem autorky