Jak se rozpozná, že ve firmě panuje dobrá, „kvalitní“ a tvůrčí atmosféra? Jaké jsou toho viditelné či hmatatelné aspekty?
Podniková kultura je jev velmi složitý, obtížně definovatelný a postižitelný, významně však ovlivňující dlouhodobou úspěšnost podniku. Firemní kultura ovlivňuje chování lidí a zrcadlí jejich skryté názory o tom, co považují za správné nebo nesprávné. K vytvoření potřebujeme čas.
Klima organizace bychom mohli charakterizovat, jak lidé kulturu v organizaci vidí, jak o ní smýšlejí. Lidské zdroje se stávají nejcennější složkou organizace, a proto s nimi pracujme. Pouze jejich správným vedením a péčí o ně lze dosáhnout udržitelné konkurenční výhody. Lidé jsou nositelé znalostí a znalost je nejdůležitější formou kapitálu podniku. A proto s nimi pracujme jako s živými organismy, ne jako se shlukem osob na jednom místě.
Mezi viditelné atributy, co zjevně působí na pracovníky vně firmy, také však na obchodní partnery patří brand firmy jako takový – od symbolu, artefakty. Přes čistotu interiéru, aby bylo na první dojem cítit dýchatelno. Pracovníci by se zde měli mít příjemný pocit k maximálnímu výkonu.
Dále dress code či požadavky na způsob oblékání po interpersonální komunikaci, vnímání, naslouchání a respekt. Co je v týmu potřeba? Koordinace - Synergie - Respekt - Naslouchání - Komunikace - Důvěra - Motivace - Cíl.
Co všechno ovlivňuje a určuje vnitrofiremní klima a kulturu uvnitř společnosti?
Řekněme relativně stabilní a emocionální naladěnost, ve které se spojují nálady osob, jejich prožívání a vztahy mezi sebou. Dále sociální klima – vztahové aspekty, kultura a neopomeňme na seberozvoj a hodnoty. Klima působí na celý chod organizace. Působí jak na motivaci, tak spokojenost. Má vliv na týmovou kohezi, umění řešit problémové situace a jejich řešení, mezilidské vztahy, socializaci pracovníků a v neposlední řadě synergii a jejich výkon.
V jakých vnitrofiremních procesech nejčastěji dochází ke střetům?
Dovolím si tuto otázku pojmout naopak, neboť učím firmy, jak předcházet střetům, aby k nim vůbec nedocházelo. Procesy musí být nějak nastavené, aby nezavládl úplný chaos.
Často se mi v praxi stává, že pracovníci vlastně nevědí, co se po nich žádá. Pak přistupuji k rekontraktům a provádím upgrade či znovunastavení pravidel. Proces je sled činností, které na sebe vzájemně navazují, vytvářejí tok práce postupující od jednoho člověka k druhému a tvoří hodnotu.
Velmi klíčová je schopnost organizace průběžně procesy zlepšovat. To se bez lidí neobejde, protože návrhy a samotné zlepšování musí vždy vycházet od pracovníků. A proto vybudujte svůj vlastní systém neustálého zlepšování a zdokonalujte již zlepšené.
Jak byste uvnitř firmy definovala pojem „moc“? Jak výrazně se tento fenomén liší od autority či přirozeného vztahu nadřízený/podřízený?
Moc neboli schopnost ovládat chování druhých – moci říkat, co si myslíte, moci ovlivňovat své přátele, moci vést nějakou skupinu odpovědně a zdatně, moci vysvětlit svůj názor. Moc umožňuje dosáhnout žádoucích výsledků, může být však často zneužita. Mohli bychom hovořit o takzvané expertní moci, legitimní, donucující, a pak těch zřejmých, mezi které patří moci odměňování a referenční.
Moc ovlivňuje to, jakým způsobem komunikujete a způsob, jakým komunikujete, zase ovlivňuje moc, jíž disponujete. Svou moc můžete velmi rychle ztratit či zúžit. A to tím, když dovolíte ostatním ovládnout vás či se pokoušíte ovládnout chování druhého. Pokud výše uvedeným taktikám neumíte čelit, svůj vliv brzy ztratíte.
Jak lze rozdělit manažery dle jejich stylu vedení a řízení? Jaké jsou jejich hlavní klady a jaké zápory?
Velmi rozsáhlá otázka, neboť názorových proudů na styl řízení je kvanta. Nedávno jsem pro účely mého studia PhD. v USA zpracovala vědeckou práci, ve které jsem se zaměřila na diagnostiku manažerských stylů. Pro výzkum jsem zvolila koncept manažerské mřížky, který se využívá k zefektivňování či hodnocení stylu vedení a kterou jsem použila jako jeden z nástrojů pro výzkum s podřízenými.
Získala jsem tak odpovědi na výzkumné otázky, které jsem si stanovila. V tomto výzkumu byly stanoveny hypotézy, které byly naopak použity v dotazování manažerů. Na základě teoretických znalostí a osobních zkušeností a pozorování těchto subjektů, jsem se rozhodla i pro tuto metodu. Cílem je potvrdit či vyvrátit dané hypotézy.
Vedoucím pracovníkům byly rozdány i dotazníky, na kterých bylo provedeno dotazníkové šetření transakčního a transformačního stylu, což bychom mohli považovat za „nové vedení.“ MBTI dotazník se stal též součástí.
Výzkumem bylo zjištěno, co podřízení považují za zápory u svých nadřízených: malou informovanost, vytrácení meetingů, nebát se o hovořit o vzniklých konfliktech, neakceptují nápady podřízených, minimálně naslouchání, asimilují.
Oproti tomu jsou zde i pozitivní faktory, byť v menší procentuální míře, které hovoří, že manažeři mají schopnost motivovat podřízené. Umí naslouchat a zajímat se o jejich potřeby, jdou příkladem, žádají zpětné vazby, komunikují a v neposlední řadě, konflikt či problém označují jako dar a do budoucna předejdou stížnosti.