Väčšina veľkých firiem stratila schopnosť budovať emocionálny vzťah zákazníka k svojej značke. V prvej časti tejto témy tvrdím, že tradičné projektové postupy budovania pozitívnej zákazníckej skúsenosti (angl. “Customer experience”) zlyhávajú a väčšinou odznejú do stratena. Veľké spoločnosti sa v tejto veci majú čo učiť od malých rodinných firiem, kde osobná angažovanosť majiteľa nedovolí puto viažuce zákazníka k firme roztrhnúť. Ale ako preniesť tento osobný prístup do korporácie? Čo by mal manažment týchto firiem robiť, aby sa heslo ”Náš zákazník, náš pán” znovu dostalo do genetického kódu organizácie ? Ponúkam svoj pohľad…
Kľúčom je osobná angažovanosť zamestnancov
Tradičné projektové postupy pristupujú k budovaniu pozitívnej zákazníckej skúsenosti viac-menej technokraticky. Preverujú sa procesy, postupy, kvalita komunikácie, atď. Postupuje sa “zhora – nadol”, čo najrýchlejšie sa definujú nové projekty, ukladajú sa konkrétne opatrenia. Výsledok však často zaostáva za očakávaním a skutočná zmena nenastane. V úspešných rodinných firmách je vynikajúca zákaznícka skúsenosť štandardom. Je to pre to, že majiteľ je osobne angažovaný a vie, že pre dlhodobý obchodný úspech musí denne posilňovať príjemné pocity zákazníkov z každej interakcie s firmou. S expanziou firmy sa moment osobnej angažovanosti vytráca a začínajú prvé problémy. Hlbšia úvaha, prečo je to tak, je v prvej časti tejto témy.
Začať sa musí revíziou kvality tímu na všetkých úrovniach
Ak sa dobré riadenie zákazníckej skúsenosti vytráca spolu so stratou osobnej angažovanosti ľudí v prvej línii, tak to je miesto kde je potrebné začať. Môj recept je jednoduchý, ale o to náročnejší na skutočnú vôľu top manažmentu veci zmeniť:
1. V prvom rade si musí spoločnosť byť istá, že predáva produkt alebo službu, o ktorú je záujem, kvalitou je minimálne na úrovni konkurencie, ideálne by mala mať aj nejakú konkurenčnú výhodu. „Ak mi káva nebude chutiť, tak si ju nekúpim, ani keby ma obsluhoval ten najpríjemnejší človek na svete.“ V prípade veľkých spoločností je to často o zjednodušení neprehľadnej ponuky, ktorú majú problém vysvetliť zákazníkovi aj samotní predajcovia
2. Ak je prvý bod v poriadku, je čas začať budovať základy excelentnej zákazníckej skúsenosti. Zodpovednosť za jej riadenie je podľa mňa osobnou úlohou generálneho riaditeľa ktorý ju nesmie delegovať a ani zanedbávať. Je to zásah do „genetickej výbavy“ spoločnosti a preto si musí získať a udržať skutočnú prioritu.
3. Namiesto analýzy procesov a ukazovateľov je potrebné vrhnúť sa do „analýzy a práce s ľuďmi” a to v týchto krokoch :
a. Generálny riaditeľ v prvom rade zladí svoj cieľ s celým svojim úzkym manažmentom a jasne vysvetlí, že miesto v jeho tíme má len ten, kto sa pridá – a skutočne koná v prípade, že sa niekto z tímu mentálne nezladí s touto prioritou - bez ohľadu na jeho obchodné výsledky.
b. Tento tím spolu identifikuje menovite pozície v strednom managemente (naprieč celou organizáciou) ktorí svojou dennou prácou priamo ovplyvňujú to, čo sa deje v prvej línii (napr. vedúci call centra, vedúci pobočkovej siete, produktový manažér, PR manažér, atď).
Hľadáme manažéra s “postojom majiteľa”
c. Nasleduje kritické posúdenie každej z týchto pozícii z pohľadu osobných predispozícií pre takúto úlohu. Musíme zabezpečiť, že prístup a postoj zamestnancov na týchto manažérskych pozíciách sa čo najviac približujú k prístupu majiteľa malého rodinného podniku. Myslíte si, že je to možné ? Ja som presvedčený, že áno. Zakaždým, keď sa stretnem s vynikajúcou úrovňou služieb viem, že za ňou stojí vedúci tímu, ktorý myslí a koná presne takýmto spôsobom.
Čo sa týka osobných vlastností, ktoré hľadáme (popri schopnosti viesť ľudí), tak sú to najmä energia a nadšenie, empatia, zvedavosť, kreativita a schopnosť fungovať v tíme. Toto je práca pre psychológa. Nekompromisné zmeny sú potrebné tam, kde súčasný pracovník nezodpovedá kritériám, inak je riziko, že sa stane brzdou. Opäť tu nehovorím o odbornej kompetencii, tá je samozrejmosťou. Takto vznikne “jadrový tím”, ktorý bude motorom zmeny.
Skutočná zmena začne zdola
4. Až potom, čo máme aspoň na 80% postavený obnovený jadrový tím, má zmysel zburcovať celú organizáciu a vyhlásiť iniciatívu budovania excelentnej zákazníckej skúsenosti. Jadrový tím je nositeľom tejto úlohy a jeho sponzorom bude priamo generálny riaditeľ. Tento tím dostane právomoc, zdroje a povinnosť realizovať nasledovné postupy :
a. Spustiť proces revitalizácie prvolíniových tímov tak, aby si ich postavili „na svoj obraz“ (ten obraz sme kreovali v predchádzajúcom kroku).
b. Pravidelne sa stretávať, riešiť témy a problémy priamo z prvej línie podľa svojho uváženia a priorít, konfrontovať ich s ostatnými názormi, zlaďovať spoločný pohľad, hodnotiť výsledky.
5. Predkladať vrcholovému managementu návrhy projektov a iniciatív podľa priorít, na ktorých sa dohodnú. Management tieto návrhy v čo najväčšej miere realizuje a dáva im prioritu.
Prečo by to malo fungovať? Tak, ako to je v prípade malých rodinných podnikov, zákaznícka skúsenosť sa tvorí v prvej línii. Títo zamestnanci jediní vidia, čo sa naozaj deje, venujú sa detailu po celý svoj pracovný čas, je to ich svet. A ak sú správne vybraní, tak o svojej práci aktívne rozmýšľajú a hľadajú riešenia. Vtip je aj v tom, že je ich veľa – viac (správnych) hláv – viac rozumu a nápadov. Len takto môže vzniknúť tá správna iskra a reťazová reakcia s dlhodobým efektom. Len tak sa myšlienka dostane skutočne do DNA zložitého organizmu, akým je veľká spoločnosť. Aká je teda úloha vrcholového managementu v riadení zákazníckej skúsenosti ? Taká, ako zvyčajne. Stanoviť smer, vybrať správnych ľudí a nechať ich robiť svoju prácu. Že to nie je úloha na 6 týždňov ? To rozhodne nie – sú to skôr mesiace a možno 1-2 roky, kým sa tento „stroj na výrobu excelentnej zákazníckej skúsenosti“ rozbehne na plné obrátky. Ale som presvedčený, že iná reálna cesta nie je.
Čo si o tom myslíte vy? Vítam Vaše komentáre.