Lojálny zákazník a jeho priazeň. Banky, telekomunikačné či retailové spoločnosti po nej priam bažia. Už nestačí, aby bol zákazník “iba” spokojný. Žiada sa, aby značku “prijal do svojej rodiny”. Rozmýšľal o nej, hovoril o nej so svojimi známymi, bránil ju pred nepriateľmi. Mal by sa do nej jednoducho zamilovať. Kto z nás by nechcel milovať a byť milovaný, však? Ale firmu, značku??? Áno. Hľadá sa recept na vytvorenie citového puta zákazníka k značke. Pomazané hlavy svetového biznisu majú už aj stratégiu – budovať excelentnú zákaznícku skúsenosť. Je to však niečo nové, alebo len stará pravda odetá v novom kabáte? Ako ju dosiahnuť v prostredí komplexného biznisu veľkých korporácií? Prečo tradičné postupy nefungujú? Existuje alternatíva? Prečítajte si môj pohľad…
Zmena je nutná – zákazník žiada osobný prístup
V čase pretrvávajúcej krízy spotreby zákazník čoraz viac odoláva štandardným marketingovým tlakom. Stále výpravnejšie, humornejšie či psychologicky údernejšie mediálne spoty už neženú zákazníka do obchodov a cena sa zdá byť jediným dôležitým parametrom lojality.
Zároveň zákazník podráždene reaguje na arogantné maniere „svojich spoločností“, s ktorými uzavrel zmluvy (skryté poplatky, agresívne obchodné podmienky, atď.). Svoju frustráciu neventiluje už iba doma, či na zákazníckej linke ale zdieľa ju so svojou komunitou na internete, čím sa prípadné problémy obnažujú raketovou rýchlosťou a dominový efekt nespokojnej masy naraz ohrozuje stabilitu veľkých spoločností doteraz nevídaným spôsobom. Zákazník sa chce znovu cítiť ako zákazník a žiada viac.
Tradičný projektový prístup zlyháva
Centrály medzinárodných korporácií už pred časom spozorneli, situáciu chápu a konajú. Staré dobré heslo „Náš zákazník – náš pán“ sa horúčkovito oprašuje a dostáva nový moderný kabát s názvom „Customer experience (zákaznícka skúsenosť). Pre tvorbu citového vzťahu nestačí zákazníka “nenaštvať”. Je potrebné dosiahnuť, aby pri spomenutí značky pocítil príjemný pocit hrdosti, spokojnosti a potreby podeliť sa o svoje „city“ aspoň s 10 svojimi priateľmi a známymi. Často citovaným ideálom sú značky ako Apple alebo Harley-Davidson so svojou masou fanatických obdivovateľov, ktorým sa darí svojich fanúšikov udržiavať vo „vare“ a silne na tom profitujú.
Generálny riaditeľ teda dostáva osobnú úlohu : Buduj excelentnú zákaznícku skúsenosť! Výsledky chceme vidieť “do roka a do dňa”. Systematicky budovať lásku zákazníka k firme. No nie je to úloha hodná najlepšie plateného zamestnanca?
A tak začína tradičný scenár, ktorý má obyčajne tento priebeh:
Etapa 1 : Organizačná zmena a delegácia úlohy, interný projekt
Generálny riaditeľ zriadi novú pozíciu „Riaditeľ pre zákaznícku skúsenosť“, ktorá mu priamo podlieha (tým bol naplnený prvý štandardný manažérsky krok – delegácia úlohy). Nová pozícia je potrebná, úlohu ako celok nie je možné zadať nikomu zo súčasného tímu, pretože presahuje svojim záberom každú jednotlivú funkčnú oblasť. Vyhlási sa nová strategická iniciatíva – projekt budovania zákazníckej skúsenosti. Nový riaditeľ má zelenú, zvoláva výjazdné zasadanie, organizuje pracovné skupiny, vznikajú prvé akčné plány. Pracovné skupiny sa s nadšením vrhnú do práce.
Etapa 2 : Kríza a nástup konzultantov
Po prvých týždňoch sa ukazuje, že to nebude také jednoduché. Pracovné skupiny majú problém zhodnúť sa na pomenovaní kľúčových problémov a ich priorít, denné problémy a hasenie aktuálnych požiarov spomaľujú postup a počiatočné nadšenie sa začína vytrácať. Vtedy prichádza na scénu renomovaná poradenská spoločnosť, ktorá predloží generálnemu riaditeľovi riešenie vo forme 6 týždňového projektu podľa overenej metodiky. Prítomnosť drahých poradcov znovu zdynamizuje organizáciu a vráti priority tam, kde majú byť. A tak v zúrivom tempe vznikajú koncepty s názvami ako napr. „mapovanie zákazníckej cesty“, “analýza momentov pravdy“ či hypotézy ohľadne „momentov blaženosti“ (čo by asi tak mohlo zákazníka potešiť).
Definuje sa sada nových ukazovateľov (KPIs), ktoré bude odteraz nutné merať, schvália sa nové strategických projekty, schváli sa záverečná správa.
Etapa 3 : (Ne)úspech
Generálny riaditeľ podá správu svojim nadriadeným o úspešnej realizácii tohto strategického projektu, konzultanti vystavia konečnú faktúru. Zamestnanci (vrátane top manažmentu) si vydýchnu, že konzultanti sú už preč a že môžu zredukovať svoj 12 hodinový pracovný deň späť na štandardných 10 hodín a veci sa dostávajú do starých koľají. Trh je nemilosrdný a v prvom rade je potrebné doručovať okamžité výsledky. Manažment už rieši primárne iné témy. Riaditeľ pre zákaznícku skúsenosť sa dostáva do úlohy štatistu bez rozhodovacích právomocí. Veľký zámer skončil formálnym úspechom. Veď je možné, aby projekt, ktorého sponzorom je generálny riaditeľ, zlyhal? :-)
Zmena však najpravdepodobnejšie neprebehla, len kozmetické úpravy, ktoré zákazník pocíti iba ťažko. Ambiciózny zámer zapadol spolu so záverečnou projektovou správou do firemných archívov.
Lekcia od rodinných firiem – bez osobnej angažovanosti to nepôjde
Tradičný scenár zlyháva, cieľ je však potrebné dosiahnuť. Kde sa teda inšpirovať? Myslím, že každý z nás má obchod v okolí, kde sa vždy rád zastaví aj bez toho, aby to mal v pláne. Môže to byť vôňa čerstvo upečeného chleba z miestnej malej rodinnej pekárne alebo príjemná atmosféra malého obchodu s knihami. Majiteľ(ka) alebo niekto z rodiny je za pultom, pamätá si vás, venuje vám svoju pozornosť, úsmev. Bez ohľadu na to, či platíte 10 Kč alebo celú tisícku. Vie, že sa hrá o to, aby ste prišli aj zajtra. A čo Vy? Máte dôvod hľadať konkurenta? Asi nie. Je pravdepodobné že obchod odporučíte aj svojim známym? Asi áno – veď máte záujem, aby prosperoval a aby ste si nemuseli hľadať alternatívu.
Kultivovať spokojnosť a emocionálnu skúsenosť zákazníka je pre malý biznis otázkou prežitia a u tých úspešných sa to deje automaticky a prirodzene. Nie však bez úsilia. To, čo vyzerá ako samozrejmé, veľmi pravdepodobne zamestnáva majiteľa vo dne aj v noci. Musí ladiť drobné detaily v ponuke, zamyslieť sa nad komentármi zákazníkov, ktoré dnes počul, rozmýšľať, ako potešiť stálych zákazníkov, aby zažili niečo nové a osloviť nových. Je osobne angažovaný, venuje sa detailom a vie že toto je jeho hlavná úloha.
Ako sa teda stane, že rastúci biznis stratí schopnosť udržiavať „citové puto“ so svojimi zákazníkmi? Stráca sa práve osobná angažovanosť. Zamestnanci, pokiaľ pracujú len do „výšky svojho platu“, už nedumajú nad tým, ako potešiť zákazníka ale sledujú hodinky, aby nezmeškali koniec pracovnej doby. S rastom počtu pobočiek už majiteľ nezvláda dohliadať na detail. Najíma si profesionálny management, ktorý sa venuje „rastu“, pretože za to je odmeňovaný. Vznikajú oddelenia ako je „predaj“, „marketing“, „financie“, z ktorých každý rozvíja svoju vlastnú filozofiu, ktorá je často v rozpore s tými ostatnými. V extrémnom prípade sa stane spoločnosť tak zložitou, že v nej začne kolovať (smutný) vtip ako napr. „My k tomu, aby sme mali čo celý deň robiť, ani zákazníka nepotrebujeme, vystačíme si aj sami“. Bez osobnej angažovanosti a neustálej pozornosti detailu sa nedosiahne nič a nepomôžu tomu žiadne „mega“ projekty, čiastkové zlepšenia „momentov pravdy“ alebo odstránenie tých najboľavejších chýb v styku so zákazníkmi.
Revitalizujme ducha malých firiem a máme vyhrané
Som presvedčený, že revitalizácia stratenej obchodníckej iskry je správnou cestou pre všetky spoločnosti, ktoré budú chcieť vyjsť z krízy silnejšie a pripravené na náročnejšieho zákazníka. Aký prístup však zvoliť, keď strategické projekty riadené z centrály tak často strácajú zuby? Mám svoj pohľad, ktorý vychádza jednak z mojich osobných skúseností, ale aj zo zdravého rozumu. Podelím sa oň s Vami v nasledujúcom článku.