Dále už to většina z vás možná zná (třeba z filmu Le Mans 66). Ford plánoval porazit Ferrari v nejtěžším 24hodinovém závodě Le Mans, kde byly do té doby italské vozy jedničkou. Mnoho dřívějších pokusů bylo pro vozy Ford neúspěšných a rok 1965 byl dokonce až zdrcující prohrou.
Leo Beebe, který byl tehdy pověřen dohledem nad závodním programem Ford na to zareagoval: „Z Le Mans 65 jsme si odnesli důležité ponaučení. Učinili jsme klasickou chybu, když jsme si mysleli, že jde jen o rychlostní závod. Pochopili jsme, že není vůbec důležité, jak jedete rychle, pokud nedojedete do cíle.“
Následoval závod Le Mans 66, kde dokonce 3 vozy Ford porazily monoposty stáje Ferrari. A nestalo se to jen jednou!
Jak získat trofej v soutěži o zákazníky?
Situace, která se udála na závodní dráze a v zákulisí nejtěžšího automobilového závodu Le Mans, je v mnohém podobná soutěži, která se dnes a denně odehrává v byznysu:
- Po II. světové válce Japonci podepsali kapitulaci a zůstali uzavřeni na svých ostrovech. Měli zakázáno exportovat. Přišli o zákazníky v zahraničí a zůstal jim malý, interní trh. Pozemní válka se v Japonsku nekonala, zatímco v Evropě byly výrobní závody poničené, a tak Japonsko mělo téměř naplněné své výrobní kapacity. Trh byl nasycen a firmy tak musely bojovat o každého zákazníka, který sice neměl moc peněz, avšak měl na výběr. Proto všichni hledali cesty, jak být těmi nejlepšími a dokázat si zákazníka získat i udržet.
- Mezitím začal ve Spojených státech Edward Deming vysvětlovat důležitost kvality pro úspěch u zákazníků. Ale – bohužel – díky válce byl všeho nedostatek a lidé tedy kupovali vše – včetně nekvality („Potřebujete boty číslo 39 a mají jen hnusné tenisky číslo 41? Nevadí, i tak je koupíte. Lepší něco, než nic.“). Jeho slova se tak nesetkávala u manažerů s pochopením. Proto byl rád, když dostal pozvání z Japonska. Tam začal znovu: učil cyklus neustálého zlepšování PDCA (plan-do-check-act) a metody zabezpečení a kontroly kvality. Odstartoval tak vývoj filosofie LEAN (neustálého zlepšování), která je spojena s výrobním systémem Toyota (TPS). Umožnil tak vznik tzv. „japonského zázraku“.
- Když pak začalo Japonsko plně exportovat do zahraničí, kvalitou a cenou svých výrobků odstranilo všechny předsudky související s válkou. V 70. letech tak oficiálně začala nejen soutěž Ford versus Ferrari, ale i neustále probíhající světová tržní soutěž o zákazníky.
- V 80. letech už byl svět nasycen a nestačilo vyrábět jen kvalitně. Zákazníci chtěli kvalitu za dobrou cenu. Proto začal tlak na snižování výrobních nákladů.
- V 90. letech už byly kvalita a náklady „normální a očekávané“ a začalo se hrát o čas. Zákazník už nebyl ochoten čekat a hledaly se způsoby, jak urychlit celý dodavatelsko-odběratelský a výrobní řetězec.
- Po roce 2000 se začalo soutěžit v tom, jak získat kvalitní a levné zdroje: vstupní materiál, informace…a také lidi.
- V časech hospodářské krize (po roce 2010) – firmy hledaly všechny možné nové způsoby, jak získat zákazníka a udržet si ho. Začalo se mluvit o flexibilitě….
Flexibilita je – jednoduše řečeno – schopnost firmy reagovat na neustále se měnící požadavky zákazníků a podmínky na trhu… tvoří se víc a více variabilní produkty („Chcete vegetariánský burger? Máte ho mít! Chcete bílé auto s černou střechou a černým nárazníkem? Máte jej mít! Chcete skateboard s vlastním designem a jménem? Není problém!“).
Proč už lean nestačil a přišla agilita?
Speciální požadavky zákazníka jsou někdy komplikací navíc, ale firmy ji rády vyřeší, protože o něj nechtějí přijít. A to je výzva, která mnoho organizací donutila používat agilní principy jako nevyhnutelnou součást provozního života. Agilita není jen o tom, že rychle a po částech v krátkých sprintech řešíme problémy zákazníka, ale také o tom, že se na ně díváme komplexně.
Jednoduše to můžeme vysvětlit v kontextu „bitvy“ Ford versus Ferrari:
Ford chtěl získat vozy Ferrari, ale nevyšlo mu to. Proto se rozhodl, že Ferrari porazí v tom, v čem bylo nejlepší – a to v rychlosti - na závodní dráze v Le Mans. To ale byl velký problém, protože Ford neměl zkušenosti se závodními auty, neměl vývojový tým v této oblasti a neměl ani adekvátní závodní historii. Musel hledat řešení. Jak? Podívejme se na to, co udělal, z hlediska různých metod přístupu k řešení KOMPLEXNÍCH problémů (vyrovnávaní se s komplexními situacemi dle prof. Kruse):
- Metoda pokus-omyl: Je to sice jedna z možností, jak vyvinout a vyrobit rychlé závodní auto, ale to by Fordu v jeho situaci moc nepomohlo. Už na to nebyl čas. Tuto metodu si možná může dovolit při učení malé dítě, které má podporu ve své rodině. Ta mu dá dostatek času i pomoci. Pro firmy to ale první volba není. Pochopilo to i vedení Fordu a najalo zkušené lidi zvenku. Zdálo se, že úvodní komplikace/problém byl vyřešen.
- Metoda důchodce v supermarketu: Ta je o tom, že důchodce sice moc nerozumí dnešnímu světu, ale dokáže si vybrat – dle kritéria důležitého pro něho, a to je například cena. Jednoduše vytěsní ty věci, které nemá pod kontrolou. Ford si nejprve jednoznačně vybral také: auto musí být nejrychlejší, aby vozy Ferrari porazilo! Že to nebyla ta nejlepší volba, se dozvěděli až při prvních závodech.
- Inženýrský přístup: Ano, ten také u Forda využili: počítali vše od začátku do konce. Řešili zákony fyziky, dynamiky… Jenže přišel rok 1965 a další zdrcující porážka v Le Mans. Rychlost sice byla relativně vyřešena – ale k tomu, aby Ford porazil Ferrari to nestačilo. Tým Fordu „prozřel“ a tehdy byla vyřčena možná ta nejdůležitější věta v celém snažení Fordu „…Nepochopili jsme, o čem to vlastně je!“ Ano, situace byla mnohem komplexnější. A když řešíme komplexnější problém „inženýrským přístupem“, narážíme na hranice a limity. A to se stalo i ve stájích Fordu – narazili na limity.
- Strategie pštros, anebo mrtvý kůň: To je přístup k řešení problému, který se tváří, že problém vlastně neexistuje. To byla jedna z možností, kterou si mohl Ford vybrat. Po léta se mu nedařilo porazit Ferrari. Ale to vlastně ani nemusel – od vozů Ford přece tehdy nikdo závodní kvalitu ani neočekával! Ford se však nevzdal… Dál už nastoupily emoce! Největší hnací síla, jeden z největších motivátorů!
- Intuice a vášeň: Tento aspekt je o tom, že se snažíme řešit situaci za hranicí našich možností. Potřebujeme k tomu však vhodné a hluboké znalosti, abychom mohli využít i svou intuici a podvědomí: Caroll Shelby a Ken Milles pro Ford využili nejen své znalosti konstruktérů, ale propojili je i se znalostmi, zkušenostmi a pocity závodníka, kterým oba také byli. Ve spolupráci s empirickými zkušenostmi celého týmu a za pomoci agilního zlepšování intuice týmu se jim to nakonec podařilo!
V pokračování článku propojíme tyto prvky s léty prověřenými standardy štíhlých procesů (tedy s leanem) a s flexibilními přístupy (tedy s agilitou) jako aktuálními možnostmi, jak se rychle adaptovat na dynamicky se měnící podmínky na trhu.