Považujete opravdu za jeden z největších nešvarů českého byznysu to, když je firma vlastněna i řízena jedním člověkem?
Neřekl bych nešvar. Přirovnal bych to v mnoha případech spíše k sešlápnutému plynovému pedálu se zataženou ruční brzdou, která brzdí rozvoj firmy. Od určité velikosti není tato kombinace rolí v nejlepším zájmu firmy. Pokud je vaše podnikání v počátcích, je přirozené, že chcete o jeho směřování rozhodovat sami a udržet si maximální kontrolu nad tím, co se děje. Znamená to ale také, že se musíte starat nejen o vizi podniku, jeho každodenní agendu, ale musíte aktivně rozhodovat i v oblastech, které nejsou vaší silnou stránkou a na něž už nezbývá vaše kapacita. A to může být problém, který nepřináší jen zvýšené náklady.
Kdy obvykle přichází okamžik, v němž si majitelé firem uvědomí, že je třeba plochou manažerskou strukturu změnit?
Jakmile se firmě začne dařit, mohou nastat v oblasti exekutivy obtíže. Majitelé jsou těmi, kteří udávají tón celému podnikání, kteří se zaměřují na to, jak je rozvíjet, směrovat. Jsou někým, kdo klenot objevil a vybrousil. Naproti tomu se člověk ve výkonné pozici zabývá každodenním provozem, všedními problémy a výzvami. Aby vám vybroušený diamant, který máte v rukou, opravdu skvostně zářil a byl prezentován, jak si zaslouží, potřebuje někoho, kdo se o něj bude starat den co den a nenechá na něm jediné smítko. Nastaví světla reflektorů tak, aby mohl vyniknout.
Tím chci říci, že jakmile podnik začne růst, množství exekutivních úkolů se značně rozšíří. Pokud je struktura řízení plochá, vede to k několika scénářům. Buď se zaměříte na to, abyste se vypořádali s každodenními požadavky řízení, a stranou zůstane vize, která uvedla vaši aktivitu do pohybu. Nebo se všedním povinnostem budete věnovat nedostatečně, ztratíte nad nimi kontrolu a zjistíte, že se to, co jste pracně vybudovali, začíná rozpadat. Máte nápady, ale společnost se nenachází v takovém stavu, abyste je mohli realizovat. To je velmi frustrující a nepříjemné zjištění a zároveň moment, kdy by si měl majitel uvědomit, že potřebuje pomoci a že nastal čas pro změnu, jinak o svoje podnikatelské dítě může snadno přijít.
A co když těmto varovným signálům nenaslouchá? Jaké to může dále skýtat nebezpečí?
Za takových podmínek netrvá obvykle dlouho, než majitele dožene přetížení povinnostmi, jež vyplývají z kumulace funkcí. Velkým rizikem v takové situaci může být stres, který vede až k vyhoření, což je pro firmu stejně rizikové jako nedbalost v exekutivní oblasti. Pokud k němu dojde, pak bývá jediným smysluplným řešením ukončení činnosti nebo spěšný prodej, který mívá k výhodnosti daleko. Znamená to přijít o velmi důležitý životní pilíř, v němž jste viděli smysl. Je to ztráta části vaší seberealizace.
To samozřejmě může značně ovlivnit vaši psychickou kondici a vnést do vašich dní existenční chmury. Proto bych rád apeloval na všechny majitele, kteří cítí, že se na ně valí přemíra úkolů, aby včas vyhledali manažerskou výpomoc a nebáli se svěřit se do rukou odborníků na řízení. Tím nemyslím drahé poradce, ale zkušené interim manažery, s nimiž takové situace dokáží přestát a jejich firma může dostat nový impuls a vést si lépe. V profesní oblasti není nic horšího, než promarněný talent nebo promarněná příležitost. To je totiž základ produktivity, úspěchu i radosti z práce.
Existuje ještě další důvod, proč by ke kumulaci funkcí a povinností ve firmě nemělo docházet?
Odpovědí bych navázal na tu předešlou. Nikdo z nás není superhrdina, který by nemusel spát a žít.
U našich interim manažerů, které na tyto situace nasazujeme, dbáme o to, aby měli prostor na soukromý život, aby byli lidmi se vším všudy. Jen spokojený a odpočatý člověk může opravdu dobře rozhodovat a řešit problémy. Psychická kondice je v manažerském odvětví, v jakékoli vedoucí pozici, nesmírně důležitá, má-li být taková práce udržitelná a přinášet pozitivní efekty firmám a pocit profesního uspokojení a naplnění manažerům. Nadměrný a dlouhodobý stres negativně ovlivňuje kognitivní funkce, přináší zdravotní komplikace a zvyšuje pravděpodobnost, že se dopustíte chyby v pro vás důležitých oblastech.
Riziko, jak vidíte, dopadá tedy nejen na prosperitu, ale také na zdraví a celkovou pohodu či vztahy. Proto tvrdím, že je třeba tyto oblasti vyvážit a není ostuda, pokud si i médii vychvalovaný mladý start-upista řekne o pomoc. Naopak se jedná o prozřetelné podnikatelské rozhodnutí.
Prostřednictvím jakých prostředků může majitel tuto nelichotivě vypadající a zátěžovou situaci změnit?
Doporučuji, aby se majitelé zamysleli nad smyslem svého života. Bez příkras. Nemusí se nikomu zpovídat. Stačí si odpovědět například na otázku, zda chtějí čas trávit se svými blízkými, zda si chtějí život užívat, zda si přejí mít radost z práce, zda opravdu potřebují osmdesát procent úsilí a svého času, aby udělali dvacet procent změny a výsledku. A zda by nebylo lepší tento poměr obrátit. Většinou vám tento osobní dotazník podá jasný výsledek. Potřebujete pomoci. Pokud vám tedy není milejší za firmu položit život. To je začátek.
Co je třeba udělat posléze?
Prvním krokem k nápravě je uvědomit si, že je na čase oddělit alespoň roli výkonnou a roli majitele. Musíte mít na koho delegovat každodenní úkoly chodu podniku podle zásady rozděl a panuj. S tím přirozeně přichází další potřeba. Najít výkonného ředitele. A to je mnohdy bod, v němž původní myšlenka na změnu ztroskotá. Jako majitelé se můžete nového CEO, prvního v dějinách vaší společnosti, nejprve pokusit najít sami. Poptáte se mezi známými. Najmete kamaráda a doufáte. Šance, že to klapne, je 50:50.
Další možností je pověřit úkolem headhuntera či personální agenturu. Dost možná vám ale nabídnou kandidáty, kteří patří k přelétavým. Manažer si totiž vždycky dobře spočítá, jestli se mu pro vás vyplatí pracovat. Mnoho manažerů, kteří nejsou zase tak schopní, ale vy jím nabídnete atraktivní peníze, si řízení vašeho podniku rádi zkusí. Ale otázkou je, jestli to pro firmu budou ti praví. Zhruba rok trvá, než se jejich v lepším případě nekompatibilita, v horším nekompetentnost, ukáže. Když hledáte rychle, máte totiž jen omezené možnosti, co se výběru kandidátů týče.
Existuje tedy nějaký způsob, jak firmu udržet v kondici a získat dost času na výběr nového CEO, aniž by to zakladatel neodnesl zhroucením?
Určitým řešením je dočasné řízení firmy osobou zvenku – interim manažerem. Nenechte se mýlit, interim manažer není to samé co krizový manažer. Interim management je velmi pestrý a rozsáhlý obor, jehož součástí je i krizové řízení. Týká se nejen firem, které potřebují stabilizovat, ale třeba rovněž těch, které mají v plánu expanzi, nebo u nich k prudkému rozvoji, na který nebyly připravené, již dochází. Interim manažer se stará o dobrý chod podniku, zodpovídá se majiteli. Ten má mezitím prostor v klidu, bez zbytečného tlaku na čas a zdroje, najít nového, po všech stránkách „dokonalého“ výkonného ředitele. To dnes obvykle trvá šest měsíců až dva roky. Z toho tedy vyplývá, že interim manažer nastupuje do řídící pozice dočasně a tvoří most mezi majitelem a novou strukturou řízení.
Pokud si najmete opravdu dobrého interim manažera, doporučuji, abyste s ním při výběru nového CEO rovněž kooperovali a společně vše koordinovali. Pokud totiž v této oblasti nemáte dost zkušeností a kontaktů, s jeho pomocí prohlédnete kandidáty mnohem efektivněji.
Mimo to však dokáže interim manažer pomoci s designem nové struktury řízení. Podniku tak pomůžete k lepšímu oddělení kompetencí, odpovědnosti a odbornosti. Je vhodné najít člověka, který bude zodpovědný nejen za výrobu, ale také člověka na personalistiku, marketing, dalšího, který se budě věnovat PR, někoho, kdo bude dobrý na obchod a analýzu trhů. Záleží, v čem podnikáte a jaké ambice máte.
A nemají majitelé obavy o prostředky vynaložené na tyto služby?
Interim manažeři pracují s pochybnostmi, jsou zcela na místě. Proto doporučuji, aby se vždy majitel poohlédl nikoli po samozvaných odbornících, ale renomovaných značkách, které mají v oboru svůj zvuk, výsledky a reference. Je na místě tyto informace ověřovat.
Ve chvíli, kdy najmete zkušeného profíka v oblasti interim managementu, máte téměř stoprocentní jistotu, že se vám vynaložené náklady na jeho služby mnohonásobně vrátí. Spolupráce by neměla být na dobré slovo, ale smluvně ošetřená, podložená rovněž smlouvou o mlčenlivosti, protože malé a střední podniky si musí střežit své vnitřní záležitosti i know-how. A samozřejmě by měla být spolupráce průběžně vyhodnocována. Proto u nás do firmy s interim manažerem posíláme souběžně i supervizora, který na celý proces řízení dohlíží po stránce výsledkové, procesní, legislativní apod. Pro interim manažera je na prvním místě ochrana zájmů klienta, tedy podniku, nad nímž mu byla dočasně exekutivní moc svěřena.