Většině manažerů jistě není neznámý psychologický model hierarchie potřeb, který v roce 1943 vytvořil Abraham Maslow. Podstatou modelu není nic jiného než to, že existuje pět úrovní lidských potřeb, počínaje potřebami „nízkými“, které zahrnují potravu a přístřeší a konče potřebami „vysokými“, mezi které patří sebeúcta a seberealizace. Méně známý je však již fakt, že tento model lze velice dobře aplikovat na oblast správy znalostí.
Podstata Maslowova modelu spočívá v tom, že potřeby vyšší úrovně nelze splnit, dokud nebudou uspokojeny na nižších úrovních. Konkrétně se jedná o tyto úrovně:
- psychologická (jídlo, pití, přístřeší, teplo),
- bezpečí (bezpečnost, stabilita, svoboda v případě podléhání strachu),
- sounáležitost a láska (přátelé, rodina, partner, milenec),
- sebeúcta (mistrovství, uznání, respekt),
- seberealizace (uplatnění vnitřního talentu, kreativita, uspokojení).
V případě správy a sdílení znalostí je třeba obdobně vycházet z toho, že nejprve je nutné uspokojit „nižší“ potřeby. Tak je možné pomáhat zaměstnancům v postupu na vyšší úrovně ku prospěchu jich samotných i celé organizace. Zaměstnanci mohou díky takovému modelu stoupat po pomyslném lešení, které jim dává jistotu, že v práci stojí alespoň z části na něčem pevném a mohou vystoupat i dále. Přístup budování lešení je v oblasti správy znalostí efektivnější než jednorázová celková změna firemní kultury, která je navíc nákladnější. Řešení problému se správou znalostí v každém podniku spočívá v definování současného stavu firemní kultury v závislosti na Maslowě modelu hierarchie potřeb. Ten potom vypadá takto:
- psychologická úroveň (seznam telefonních čísel),
- bezpečí (intranety),
- sounáležitost a láska (správa dokumentů, dovednostní databáze, portály, profilování),
- sebeúcta (extranety, pracovní skupiny, spolupráce),
- seberealizace (individuální a inteligenční management, rozsáhlé skupiny spolupracující se zákazníky).
Otázka definování stavu, ve kterém se daná firemní kultura nachází nemá vždy jednoduchou a jednoznačnou odpověď. Důležité je proto sledovat například to, o čem si lidé v práci denně povídají, jaké jsou jejich znalostní potřeby a následně vytvořit dílčí pracovní skupiny. Různí pracovníci mohou mít i v této souvislosti různé nároky. Efektivním se jeví být i nalezení motivovaných pracovníků, kteří mohou ke společné znalostní iniciativě získat své kolegy nebo sdílení úspěšných příběhů zavedení správy znalostí mezi pracovníky. K tomu dobře poslouží neformální rozhovory, ale i například firemní zpravodaje.
**Datum vydání:** XI/2002
Article source Destination KM - strategické informace o správě znalostí pro transformace podniků