Výzkumy dospěly ke třem klíčovým faktorům, které skvělé týmy spojují – bez ohledu na to, zda pracují společně v kanceláři nebo na dálku.
Intelektuální rozmanitost
Ve firemním světě se termín „rozmanitost“ primárně používá k označení rasové nebo genderové rozmanitosti. Intelektuální rozmanitost však jde mnohem dále a zahrnuje všechny aspekty názorů, zkušeností a perspektiv člověka nebo skupiny.
Lidé, kteří pocházejí z různých prostředí nebo mají různé životní zkušenosti, mají tendenci mít různé pohledy. Naopak pokud jsou týmy výrazně homogenní, ať už členové pochází ze stejného prostředí, mají podobné vzdělání nebo rasovou či genderovou příslušnost, pak i jejich myšlenky bývají podobné. Spektrum nápadů a inovace nejsou tak bohaté, jako u diverzifikovaných týmů.
Studie z roku 2011 ukázala, jak může genderová rozmanitost vytvořit větší intelektuální rozmanitost, a tudíž přinést i větší hodnotu. Vědci zkoumali mnoho různých týmů a zjistili, že když tým obsahoval více žen, učinil lepší rozhodnutí. To platí pro téměř jakékoli jiné měřítko rozmanitosti, pokud poskytuje základní intelektuální rozmanitost.
Psychologická bezpečnost
I když většina organizací uznává, že je třeba usilovat o intelektuální rozmanitost, mnoho týmů bojuje s tím, že navzdory své intelektuální rozmanitosti ne všichni členové mohou svobodně sdílet své nápady. Nemají pocit, že by mohli plně přispět.
Psychologická bezpečnost je měřítkem toho, jak se bezpečně se lidé v týmu cítí, pokud jde o sdílení námětů, zkušeností a obecně sebeprosazování. Ovlivňuje také to, jak jsou lidé ochotni riskovat a přiznat si chyby.
Například studie profesorky Amy Edmondsonové z Harvard Business School zkoumala vedení týmů pečovatelských sester na různých úrovních nemocnice. Sestry, které jejich týmy ohodnotily jako lepší vedoucí, měly často vyšší míru zdokumentovaných chyb než sestry, které byly týmem považovány za horší vedoucí.
Při bližším zkoumání objevila vysvětlení: Lepší vedoucí vytvářely pocit psychologické bezpečnosti, takže jejich podřízené sestry se mohly svobodně přiznat k chybám a zajistit nápravu. Navíc všichni měli prospěch z učení, které vyplynulo z odhalených chyb. Naproti tomu horší vedoucí týmů nevytvořili dostatečnou psychologickou bezpečnost, takže jejich sestry měly pocit, že musí své chyby skrývat.
Psychologická bezpečnost je to, co ve skutečnosti umožňuje týmu těžit z jeho intelektuální rozmanitosti.
Účel, za který má smysl bojovat
Často bývají prohlášení o poslání nebo prohlášení o cíli organizace příliš vágní na to, aby si je vlastní týmy mohly skutečně zvědomit a aplikovat na každodenní práci. Skupině chybí pojivo, nadřazený cíl, který by jim dal smysl za něj skutečně bojovat. Nestačí mít cíl, pro který lidé pracují. Skvělé týmy mají cíl, za který bojují.
Ve studiích výzkumné skupiny Artis International zaměřených na to, jak se jednotlivci připojují k ozbrojeným revolucím, povstáním a teroristickým organizacím, bylo zjištěno, že když se důsledně komunikuje, co je v sázce a jaký je význam pro budoucnost, nastávají dva efekty:
- základní hodnoty se pro lidi stávají posvátnými hodnotami. Stojí jim za to bojovat. Každodenní práce lidí se transformuje z práce, kterou je třeba udělat, do práce potřebné k obraně hodnot nebo k jejich dalšímu šíření.
- členové týmu získají silnější smysl pro skupinovou identitu. Samotný boj definuje bojovníky a spojuje je navzájem. Výsledkem je, že pro sebe vzájemně pracují stejně jako pro misi.
Účel, poslání a vize jsou nesmírně důležité. Když se podíváte na skvělé týmy, které trvale vytvářejí hodnotu, obvykle uvádí, že za jejich cíl a účel stojí za to bojovat.
-bb-