Hierarchická organizační struktura zažívá zatěžkávací zkoušku
Firmy, které chtějí v této náročné době uspět, se musí stát opravdu agilnější a odolnější, aby udržely krok s měnícími se podmínkami a potřebami zákazníků. V souvislosti s flexibilitou organizační struktury upíráme zrak na management a způsob řízení.
Tradiční přístup, s více úrovněmi řízení, zažívá v této době zatěžkávací zkoušku. Na jedné straně jsou linioví manažeři, kteří jsou v přímém kontaktu se zaměstnanci v přední linii. Ti padají pod náporem nových výzev, vyplývajících z koordinace lidí na dálku, které se snaží sladit se svou operativní agendou. Na druhé straně je střední management, který v současnosti čelí otázkám o opodstatněnosti své existence (viz např. Bradt, George. Forbes 2020).
Je lídr ještě potřebný?
Masový přechod na práci z domu, který si ze dne na den vyžádala pandemie, ukázal, že většina zaměstnanců je schopna pracovat samostatně. Několik výzkumů, včetně našeho miniprůzkumu, který jsme realizovali po první vlně, dokázalo, že po úvodním šoku efektivita a výkonnost lidí dokonce převýšily úroveň předtím.
Vynucený home office potvrdil, že pokud jsou role, cíle a úkoly jasné, lidé nad sebou nepotřebují neustálý dozor a mikromanagement je past zejména pro lídry samotné, kteří si tím přidávají zbytečných aktivit a ubírají z důvěry ve svém týmu.
Aktuální tedy vystává otázka, jak by se měla změnit role lídra a dokonce, jestli je lídr ještě vůbec potřebný?
Podpora remote
Neznamená to však, že při remote spolupráci zaměstnanci lídra nepotřebují. Více než snahu o mikromanagement však potřebují podporu, zájem a pravidelný kontakt. Potřebují, aby jim lídr vytvořil podmínky, aby tuto náročnou situaci zvládli. Aby jim usnadnil sdílení informací, komunikoval včas změny, získával zdroje. Aby zajistil pozitivní atmosféru a udržení vztahů mezi členy týmu.
Snaha vyjít vstříc těmto požadavkům a potřebám zaměstnanců je právě příčina přetížení liniových lídrů, kteří zjišťují, že při své běžné agendě je taková péče o lidi často na úkor jejich volného času nebo jiných aktivit.
Očekávání mileniálů
Asi všem je nám jasné, že i po zlepšení epidemiologické situace remote spolupráce zůstane součástí naší běžné pracovní reality. Ale nejen proto by se role lídra měla změnit. Velmi podobné očakávání mají od lídra i představitelé generace mileniálů.
Z našeho dalšího výzkumu, tentokrát mnohem rozsáhlejšího, který jsme realizovali s necelou stovkou Slovenský mileniálů z různých byznysů, je zřejmé, že klasický šéf, udržující si odstup, rozdávající úlohy a příkazy, není pro ně atraktivní.
Ani pro mileniály však neplatí, že by vedení nepotřebovali. Potřebují však lídra v pravém slova smyslu, s pevným charakterem, který je bere jako partnery, nechává jim samostatnost a zároveň pomáhá nasměrovat a určit priority. Klíčová je pro ně možnost rozvoje a spolurozhodování, chtějí vidět smysl své práce, pro který se dokáží nadchnout a tvrdě pracovat.
Lídr budoucnosti
Vracíme se tedy k otázce: Jak by měla vypadat role lídra budoucnosti? Jakými činnostmi a odpovědnostmi by měla být definována, aby vyhověla změnám v pracovním prostředí? Je už asi zřejmé, že lídr bude stále potřebný.
Z předchozích příkladů se může zdát, že je zapotřebí dokonce více než kdykoliv předtím. A je to vlastně pravda. Podpora, komunikace, rozvoj. Pomoc při plnění cílů. To jsou funkce, které se spojovaly s lídrem i v minulosti. Velký rozdíl je však ve slově samostatnost. Vytvoření podmínek pro samostatnou práci. A partnerství. Spolurozhodování. To jsou atributy, které se spojovaly spíše s koučem, balon masterem, lídrem v samořídících týmech. A to je v podstatě i odpověď.
Lídr se má více podobat zahradníkovi, který vytvoří podmínky, prokypří půdu, zasadí vhodné rostliny, zajistí dostatek vláhy, světla. Když je třeba pohnojí, prosadí. Ale neříká, jak má rostlina růst, kdy má kvést, přinést plody. Rostlina to ví sama, je dost kompetentní. Umí dělat svou práci, ale potřebuje mít správné podmínky.
Nová rola lídra
A to je nová role lídra. Vytvářet podmínky. Vanessa Urch Druska a Jane V. Wheeler (2004) ve své studii popisují 4 role úspěšných lídrů v samořídících týmech: budování vztahů, průkopnictví (získávání informací), přesvědčování (externí i v týmu) a Posílení účasti (empowering). Velkou roli hraje koučing a koučovací mindset. Tyto role jsou velmi dobře aplikovatelné i pro lídra v remote týmech a při vedení mileniálů. Jsou však na to pro lídra připravené podmínky?
Systémová změna
Takže rozšiřme naši otázku: Jak by měla být role lídra nastavena a zapadat do systému organizace? V klasickém hierarchickém nastavení prostě není v silách liniových lídrů věnovat takovou péči lidem a přitom plnit cíle, dělat rozhodnutí, podávat reporty. Řešení však existuje. A existuje jich několik.
Příkladem mohou být teal organizace založené na samořídících týmech, které výborně popsal Frederix LALOUX ve své průkopnické knize Budoucnost organizací (2014). To, co se zpočátku zdálo jako utopie, nyní už i v našich končinách přenášejí do praxe nejen startupy, ale i korporace. Stále jich není mnoho, ale jejich počet narůstá a mohou být příkladem a povzbuzením pro ostatní.
Jejich příběhy ukazují, že cesta k novému způsobu řízení není jednoduchá, že neexistuje jediný osvědčený recept, jak transformovat organizační strukturu. Kouzlo spočívá tom, že každá firma si hledá svůj způsob, jak se stát agilnější, otevřenější a zralejší. Každá organizace definuje svým lídrem jejich jedinečnou roli v závislosti na své kultuře a specifikách.
_____________________________
Použité zdroje:
Image Lab SK (2020): Mileniáli na Slovensku. Image Lab SK 2020.
Image Lab SK (2020). Čo nás kríza naučila. Image Lab SK 2020.
Bradt, George (2020). Why Middle Managers Are Particularly Vulnerable to Covid-19. Forbes, 2020, April 23. https://www.forbes.com/sites/georgebradt/2020/04/23/why-middle-managers-are-particularly-vulnerable-to-covid-19/?sh=4472de8608ef).
Vanessa Urch Druskat, Jane V. Wheeler (2004): How to Lead a Self-Managing Team? MIT Sloan, Management Review, Summer 2004. https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-lead-a-selfmanaging-team/
Laloux, Frederic (2014): Reinventing Organizations. Nelson Parker 2014.