Po začátku akvizice došlo mezi 2 zmíněnými společnostmi postupně k vyhrocení rozdílů. I tak však nikdo nechtěl narušit přetrvávající nadšení a velmi pozitivní postoj k akvizici.
Problémy, které měly vyjít na světlo dřív
Kupující společnost požadovala, aby menší společnost (která se zabývala podnikáním v oblasti CRM) začala používat cold calling, tedy navolávání potenciálních klientů, což až dosud tato společnost nedělala. Manažeři tuto techniku oslovování přijali, i když se jim nezamlouvala. Obávali se však, že pokud zavedení tohoto způsobu oslovování odmítnou, vztahy se zhorší a celá akvizice bude ohrožena. Z téhož důvodu manažeři z kupující společnosti zároveň nemluvili o tom, jak jsou frustrovaní pomalým tempem integračního procesu.
Po nějaké době nespokojenost v obou společnostech narostla. Manažeři obou společností si však i nadále mysleli, že vedení protistrany je s průběhem akvizice spokojeno a že je vše v pořádku.
Negativní emoce vedou k negativním postojům
Dojem spokojenosti druhé strany byl však pouhou iluzí, která zabránila přijetí včasných kroků k nápravě. Obě společnosti rovněž vnímaly řadu záležitostí s různou naléhavostí. Například pomalé reakční doby serverů vedly u IT týmu jedné ze společností k nevýslovnému vzteku, zatímco IT tým druhé společnosti to vůbec za zásadní problém nepokládal.
Negativní emoce se postupně proměnily v negativní nálady a společnosti se začaly navzájem pokládat za neschopné. Proto se zaměstnanci začali ke kolegům z druhé společnosti chovat špatně. Došlo ke zpřísnění kontrol, důvěra byla podkopána a nastaly rozbroje. Nakonec se se kupující společnost po několika letech rozhodla od akvizice upustit, varuje článek na webu obchodní školy INSEAD.
Problém byl i v tom, že lidé raději poslali e-mail, než aby se potkali osobně. To ze zpráv odfiltrovalo emoce, které tak nebyly rozpoznány a nemohly být řešeny. Skutečná závažnost nespokojenosti na obou stranách tak ani nemohla být odhalena.
-jk-
