V předchozím článku byla popsána výchozí situace firmy. Nový CEO chystal strategickou změnu a měl podporu středního managementu. Postupně o ni však přišel. Top manažeři se totiž příliš soustředili na externí záležitosti. Následkem toho střední management zažíval kolektivní pocit úzkosti a frustrace.
Manažeři měli dotáhnout své projekty změn, ale chyběla jim podpora. Měli urgentní potřebu mluvit a diskutovat s top manažery. Ti však byli příliš zabraní do jednání s třetími stranami a neměli čas. Slibovaná IT řešení byla zpožděna a nefungovala správně, stále více lidí odcházelo z firmy a nikdo od top managementu neslyšel sebemenší vysvětlení. Top manažeři pouze tlačili na střední management, aby i nadále plnil finanční cíle. Jinak však byl celý top management pro zbytek firmy neviditelný.
Kolektivní morálka rychle upadala a stejně tak se zhoršoval i názor, jaký měli střední manažeři na top management, na jeho motivaci i legitimitu.
Přichází povstání
Nakonec byli top manažeři otevřeně obviněni z toho, že se soustřeďují pouze na externí záležitosti a o implementaci změny uvnitř firmy se nestarají. Slíbené a očekávané přínosy, které měla změna vyvolat, se nedostavovaly. Informovaní lidé uvnitř firmy věděli, že ačkoli se daří plnit současné finanční cíle, dlouhodobá pozice firmy je špatná a její kapacity jsou nedostatečné.
Kritéria hodnocení top managementu a jeho legitimity
Kognitivní kritéria jsou důležitá v počáteční fázi, kdy se formuje celá změna. Poté však už převažují kritéria vztahová a morální, především ve fázi, kdy se změna hodnotí. Legitimita, její posuzování a změny v jejím vnímání jsou obvykle velice emocionální a určují, zda střední manažeři budou i nadále podporovat a poslouchat nařízení, nebo ne.
Během transformace by top management měl:
- Soustředit se na externí i interní záležitosti.
- Neohlašovat grandiózní a přehnané cíle.
- Nezavazovat se ke specifickým závazkům, které se mohou ukázat nerealistickými.
-jk-