Setkal jsem se s názorem, že obchodníci jsou takové „primadony firmy“, že je potřeba jim hrát na ego a jedním z velkých motivátorů je uznání. Jak se dá s tímto pracovat?
Ano, samozřejmě, dobří a úspěšní obchodníci jsou životně nezbytní pro své firmy. A vědí to obě strany. Pokud vám obchodník dělá 2 mil. Kč marže z celkových 8 mil. Kč marže, je to pro firmu zlatý důl. Právem takovému obchodníkovi náleží zacházení jako s velmi důležitou osobou pro firmu (VIP person). Všechno má ale samozřejmě své meze.
Pokud je ten obchodník opravdu dobrý a má to srovnané v hlavě, pak ví, že i přes jeho výsledky se s ním nemůže jednat jako v rukavičkách nebo že je od nynějška zproštěn svých operativních úkolů, své denní agendy. Problém je spíše ve chvíli, kdy obchodníci mají víceméně marginální přínos, s bídou si vydělají na svou mzdu (což nevím proč, ale mnozí obchodníci považuji za úspěch a dobrý výsledek), a i tak se k nim vedení firmy chová jako ke korunním princům království.
Jsem zastáncem spíše baťovského způsobu fungování – být k lidem přísný a pomáhat jim k opravdovým výsledkům za současného formování charakteru, kdy si každý člověk, včetně mě, uvědomuje, že je malým dílečkem ve skládance funkčního systému firmy. A každý má svou nezastupitelnou roli – uklízečka, obchodník, sekretářka nebo generální ředitel. Každý musí plnit svou roli, své povinnosti, dosahovat svých výsledků. A za ty by měl být po zásluze dobře odměněn. Proto jsem zastáncem mimo jiné způsobu odměňovaní založeného na výsledcích. Ne založeného na zásluhách v minulosti, na pozici či praxi. Výsledky na pozici a odměna by měly být v přímé úměře.
Opět si trošku povzdechnu, když tvrdím, že až příliš mnoho lidí dnes hledá jistotu, mnohdy i na úkor svobody. Kdosi řekl: jestliže se někdo vzdá svobody na úkor jistoty, nezaslouží si ani svobodu, ani jistotu. Život nenabízí jistoty, nabízí příležitosti. Jsme vychováváni v systému myšlení, který apeluje na jistoty. Nejsem zastáncem bezbřehého liberalismu, je třeba se starat o potřebné, ale o skutečně potřebné – nemocné, staré, bezbranné. Pokud však někdo může pracovat a nepracuje, pak by neměl chtít od někoho, kdo pracuje, zadarmo podporu. Takhle se vychovávají příživníci.
Je-li v moci podnikatele vytvářet pracovní místa, pak by je měl vytvářet. Co platí o podnikateli, platí 100x víc o vládě. Ale to už jsme u úplně jiného tématu. Každý jeden člověk ve firmě musí být přínosný a zaslouží si uznání, pokud tak činí. Mimochodem uznání, ocenění či pochvala, to vám řekne většina psychologů, je základní psychologickou potřebou každého člověka. Takže uznání, to není masáž ega pro obchodníka. Po uznání touží váš partner doma, vaše dítě, každý člověk, s nímž se setkáte.
Jak dnes obchodníci zvládají autority? Zdá se, že od šéfa chtějí, aby byl dostatečná autorita, osobnost s přirozeným respektem. Aby měl „charakter“, aby lidé u něj viděli, že dokáže máknout, a zároveň dokázal s obchodníkem aktivně pracovat na mentorsko-koučinkové bázi. Nakolik je to efektivní strategie z hlediska udržení výkonu obchodníka? Navíc je hodně dlouhodobá, a vedení firmy přece jen klade důraz na krátkodobé výsledky.
A jsme zpět u leadershipu! Ano, vedení klade důraz na krátkodobé výsledky. A mentorování či koučování je dlouhodobý proces. Je tu střet, konflikt zájmů. Výsledky chceme hned. Ale potenciál mladých musí dorůst, trvá přeci jen nějaký ten rok, než se mladý člověk stane pevnou součástí a pilířem firmy. Co k tomu říct? Selský rozum velí přijmout taková opatření i plánované výsledky, které budou postupně zohledňovat nárůst zkušeností a praxe týmu. Jedno z manažerských zjištění říká, že předimenzováváme krátkodobé cíle a poddimenzováváme cíle dlouhodobé. Jsem jednoznačně zastáncem dlouhodobého přístupu. Je tolik studií a knih, které o tomto tématu pojednávají a zrovna tak kladou důraz na dlouhodobé budování firmy, lidí, výsledků. Ani obilí vám nevyroste za týden. Můžete ho tahat za špičku klasu, jak chcete, ale neurychlíte to. Maximálně stonek přetrhnete.
Toto manažerské násilí ve snaze dosáhnout krátkodobých výsledků je evidentní a je jednou z nejzásadnějších chyb, jedním z velkých omylů a nepochopení. V takových chvílích se opět ukazuje nekompetentnost konkrétních lidí, tak, jak jsem o tom hovořil dříve. Říká se, že dle pozorování v praxi přišli sociologové a psychologové k tomu, že 70 % veškerých manažerských rozhodnutí se ve finále ukáže jako nesprávných. Pouze 30 % je správných. A vidíte, přesto firmy fungují, prosperují. I přehnaný důraz na kvartální čísla je chybné manažerské rozhodnutí, přesto firmy fungují, a fungovat budou. Otázka je ale jiná. Jak je možné, že dnešní no-name firmy jsou časem schopny doslova převálcovat ty tradiční, dlouhodobě etablované?
Tvrdím, že firmy, jejichž růst je nezadržitelný, jsou založeny na dlouhodobých výsledcích, a tomu přizpůsobují i krátkodobá opatření. Tento sisyfovský komplex rozhodnutí na základě dosažení krátkodobých cílů vidíme krásně v politice, ve vládě, v komunální politice, ale právě i v byznysu. Rozhodnutí se dělají s ohledem na blížící se období (např. v politice jsou jím volby), často se jedná o koncepčně nesmyslná rozhodnutí, ale pro získání „voličů“ účinná.
Tato praxe politikaření je smutnou realitou i v mnoha firmách. Proto tyto firmy nemohou nikdy prosperovat tak, jak prosperují firmy, jejichž horizont rozhodování má dlouhodobou perspektivu, ne kvartální. Vychovat dobrého obchodníka trvá 2-3 roky a to musí být splněna podmínka, že „chce“. Pokud nechce, nevychováte. A trvá 10 let, než tento dobrý obchodník svou pověst a výsledky potvrdí a bude dlouhodobě na vysoké úrovni výsledků. Vybudovat funkční a silný tým trvá minimálně 5 let. Nemusíte tomu věřit. To nic nemění na skutečnosti. Přes noc výsledky neuděláte.