Vyjednávání v rámci jedné organizace jsou často vnímána jako hry, kdy jeden získá a druhý ztratí. Je to však skutečně tak, skutečně jde pouze o boj o omezené zdroje?
Ať už jde o peněžní prostředky, pozornost vrcholového vedení nebo osobní status, tento přístup vede k slepému boji proti očekávaným hrozbám, které ani nemusí být skutečné. Naštěstí je často možné najít řešení, které přinese hodnotu, a tak není třeba přijímat postoj vítězů a poražených.
Najít konstruktivní dialog však může být obtížné, varuje nás článek na webu obchodní školy INSEAD. Například marketingoví manažeři zpravidla nechtějí omezit své rozpočty. Na rozdíl od nich však kolegové z financí musejí neustále optimalizovat výdaje, protože to je základ pro jejich osobní hodnocení.
Konstruktéři z výrobního oddělení zase mohou tvrdit, že marketing je zbytečný, protože pokud by se peníze raději věnovaly na návrhy a výrobu kvalitnějších výrobků, nebylo by nutné dávat tolik právě marketingu.
Vyjednávání s cílem tvorby hodnoty může být náročné
Spory by neměly být řešeny na základě mocenského zásahu, vztahu nadřízenosti a podřízenosti či dokonce eskalace. Zdroje obecně nebývají tak omezené, jak se mohou strany na začátku domnívat.
Když se uplatní vhodná strategie pro nastavení spolupráce a nalezení příležitosti k vytvoření dodatečné hodnoty, mohou nadřízení často svolit k poskytnutí více zdrojů. Vše tak začíná stranami, které se musí snažit o to, aby dokázaly vyjednávání správně vést a neomezovaly se na krátkozraký přístup založený na jiném pohledu na věc než na výhře a prohře.
Odejít od stolu a začít jednat s někým jiným o druhé nejlepší alternativě bývá při interních jednáních velmi těžké. Ve firmě obvykle nejsou dvě oddělení, která by dělala totéž nebo spravovala tytéž zdroje.
V organizacích tak můžou být mini-monopoly. Ty jsou pak často v pokušení zneužít svou moc. Mohou také zavádět pravidla a předpisy, které sníží motivaci ostatních hledat nová kreativní řešení s určitou hodnotou. S tím musíme počítat.
-jk-