Většina toho, co bylo o problematice agility doposud napsáno, předpokládá, že metodiku lze přizpůsobit jakékoli organizaci. Avšak není tomu tak v každém případě. Firmy, které nejsou v dobré kondici, a přesto se do implementace modelu pustí, riskují, že vyhodí peníze oknem.
Výzkum, který zrealizovali vědci z univerzity INSEAD, nastiňuje charakteristiky organizací a úkolů, které jsou pro implementaci agility nejvhodnější. Zdůrazňuje také některé často přehlížené faktory, které je třeba zvážit, než se vaše organizace zaváže k agilnímu řízení. Zde je několik zásadních otázek k zamyšlení.
Dokážete přizpůsobit své obchodní procesy?
Agilita funguje nejlépe ve firmách, jejichž výstupy jsou výsledkem modulárních, postupných úkolů nebo jejichž produkty jsou tvořeny částmi, které se hodí k inovacím zdola nahoru založeným na praktických zkušenostech se zákazníky.
Příkladem, který vědci ve svém výzkumu uvedli, může být nizozemská organizace domácí péče Buurtzorg. 10-12členné týmy zdravotních sester jsou přiřazeny ke konkrétnímu sousedství („Buurtzorg“ doslovně znamená „sousedská péče“). O každého pacienta se stará maximálně jedna nebo dvě zdravotní sestry a členové týmu rozhodují o tom, jak nejlépe pracovat, určují plány, přiřazují role a optimalizují výsledky týmu v oblasti, za kterou jsou odpovědní.
Model je nákladnější než tradiční, ve kterém jsou zdravotní sestry vysílány k provádění specializovaných úkolů za nižší cenu za hodinu, zato tráví s pacientem méně času (pacienti z Buurtzorgu vyžadují jen polovinu péče). Rovněž vysoce hodnotí kvalitu a spokojenost pacientů. Tento model se stal inovativním a inspirujícím příkladem pro obor zdravotní péče.
A co když vezmeme jako příklad komplexnější prostředí – například banky? Lze její výstup rozdělit na malé nezávislé moduly s ohledem na související předpisy, vzájemné závislosti a právní rizika?
V roce 2015 se nizozemská bankovní skupina ING tváří v tvář neustále se měnícímu chování spotřebitelů a rostoucí poptávce po digitálních službách online obrátila k agilnímu řízení s cílem rychlého rozvoje vícekanálových služeb. Nahradila hierarchickou strukturu o 350 lidech týmy seskupenými z 8-10 lidí v celkem 13 tzv. kmenech. Každý kmen má jasný účel nebo projekt, jako jsou platební systémy nebo end-to-end odpovědnost. Transformace umožnila společnosti ING rychle upgradovat služby nebo zavést nové, například kreditní karty, s funkcemi zaměřenými na konkrétní skupiny zákazníků. Centrála se stala centrem pro vývoj softwaru.
Jaký druh inovace hledáte?
Vývojové iniciativy, které využívají více funkčních oddělení, aby lépe sloužily zákazníkům, jsou výzvou, kterou měla agilita původně usnadnit. Pokud provedete generální úpravu svých produktů nebo služeb jednou za pět let, agilní procesy vám nemusí pomoci.
Společnost Saab Aeronautics vyvinula své stíhací letoun Gripen E zavedením těchto postupů na všech úrovních a v každé disciplíně od softwaru a hardwaru po design trupu. Více než 1 000 inženýrů bylo seskupeno do 100 týmů, z nichž každý dostal autonomii ve vývoji nejlepší implementace. Týmy byly samořídící a měly technické vlastnictví. Gripen E je nyní považován za dost dobrý na to, aby porazil ruská letadla Suchoj bez nutnosti spoléhat se na velmi drahé konkurenční technologie.
A jiný příklad. Když produkt není tak snadno přizpůsobitelný jako online služby a méně adaptabilní pro různá vylepšení, může být agilní přístup kontraproduktivní. Vezměme jako příklad společnost Tesla. Tesla se pokusila znovu objevit způsob výroby a údržby automobilů, a to rekonceptualizací role softwaru pro automobily pomocí agilních metod a zavedením vysoce automatizovaného výrobního procesu, při kterém je každý subsystém zpracován samostatně. Firma začala vyrábět model Tesla 3 před tím, než byl plně vyvinut, což mělo za následek zpoždění ve výrobě, zmatek a vyšší náklady, protože rozhraní mezi subsystémy se neustále měnila.
Jakékoli rozhodnutí o přechodu na agilní metody řízení by mělo být založeno na posouzení inovačních cílů vaší organizace a povaze vašich obchodních aktivit.
-bb-