V průběhu letošního května a června se uskutečnil průzkum realizovaný Ward Howell Talent Equity Institute mezi 266 řediteli, předsedy představenstva a jednateli ve 23 zemích, většinou v Evropě. Průzkum odhalil, že pandemie upevnila některé již existující osvědčené postupy a dala vzniknout také několika inovativním přístupům.
Z výsledků vyplynul model, který autoři výzkumu nazvali „3PSC“ - definuje celkem pět faktorů pro efektivitu vedení:
Účel
Pravidelně formulovat, diskutovat a upravovat účel vedení. Jedná se o základní postup, který sjednocuje ředitele, soustředí jejich kolektivní pozornost, udržuje místo představenstva v systému správy a řízení společností, a nakonec vede ke správným rozhodnutím. Účastníci průzkumu, jejichž rady pravidelně diskutovaly nebo upravovaly svůj účel, uvedli, že se jim dařilo činit lepší rozhodnutí.
Lidé
Bylo zjištěno, že mnoho vedení firem postrádá kolektivní kompetence. Jen málo z nich mělo znalosti v oblasti epidemiologie nebo bezpečnosti a ochrany zdraví. Podniková pravidla a politiky jim bránily v rychlém volbě nových ředitelů, kteří by doplnili chybějící dovednosti.
Jedním z náprav je pravidelné hodnocení kolektivních dovedností a znalostí ředitelů, alespoň jednou ročně. Měly by odrážet účel představenstva i strategii společnosti, její vystavení rizikům a další prvky kontextu, ve kterém působí. Správní rada by pak měla navrhnout plán, jak tyto mezery vyřešit.
Druhé řešení pochází z externích zdrojů. Vypracujte seznam institucí a jednotlivých odborníků, periodik a online zdrojů a v případě potřeby vyčleňte „rozpočet znalostí“ na úhradu těchto externích odborných znalostí.
Proces
Virtuální schůzky se potvrdili jako funkční nástroj pro naléhavá rozhodnutí, výměnu informací, a dokonce i pro emoční podporu. Méně dobře ale fungují pro důkladné diskuse, intenzivní výměny informací, osobní zpětnou vazbu pro generálního ředitele a podporu důvěry.
Technologie představuje další příležitosti ke zvýšení efektivity vedení firem. Mezi nejslibnější cesty patří: specializovaný software na podporu celého procesu představenstva (nejen schůzek); přístup k provozním a finančním údajům v reálném čase, aby se snížil nedostatek informací ve vedení, a pravidelné odvětvové aktualizace, které udrží členy představenstva v obraze.
Vztahy se zúčastněnými stranami
Pandemie zdůraznila zásadní význam produktivních vztahů mezi představenstvem a generálním ředitelem. Vývěsky, které respondenti průzkumu označili za účinné, zvýšily intenzitu interakcí. Podporovali své generální ředitele pozorným nasloucháním, poskytováním poradenství, mentorováním a schvalováním nezbytných investic a odprodejů.
Nejefektivnější firemní rady rovněž vyzvaly generálního ředitele a vedení tím, že zpochybnily jejich předpoklady, kladly otázky, stanovily krátkodobé cíle a zaujaly dlouhodobou perspektivu. Zacházely s vedoucími pracovníky spravedlivě, i když musely učinit některá tvrdá rozhodnutí, například snížit plat.
Některé zajímavé příklady spolupráce mezi správními orgány, které se objevily v posledních měsících, stojí za napodobení. Byly vytvořeny skupiny složené z členů představenstva a managementu, aby se urychlily odborné znalosti společnosti v oblasti zdraví, bezpečnosti a ochrany zdraví. Výbory pro audit aktivně poskytovaly poradenství finančním ředitelům a finančním týmům při řízení peněžních toků a dalších otázkách. Výbory pro odměňování zase spolupracovaly s manažery HR na úpravě balíčků odměn a správě zaměstnanců a tak podobně.
Vedoucí představenstva
Vedoucí představenstva mohli z pandemie vyvodit několik ponaučení. Jedním z nich je, že dobrých rozhodnutí lze učinit rychle, když jsou všichni ředitelé angažovaní a připraveni. Je také odpovědností předsedů zajistit, aby ředitelé drželi krok s nejnovějšími trendy a vývojem. Mohli by tak učinit spoluprací s nominačními výbory a akcionáři, aby se zajistilo, že představenstvo bude mít potřebnou kombinaci dovedností nebo bude mít v případě potřeby přístup ke znalostem.
Vzhledem k tomu, že každá rada je jedinečná, autoři výzkumu doporučují, aby všichni předsedové uspořádali zasedání rady, aby rozebrali svou práci a poznatky získané v posledních měsících. Schůzka by měla také hodnotit výkonnost CEO a vrcholového vedení. Pomocí struktury 3PSC uspořádejte diskusi následujícím způsobem:
- Účel: Posloužil náš účel, abychom firmu navigovali těžkými časy? Musíme to doladit?
- Lidé: Jaké kompetence nám pomohly zvládnout krizi? Jaké kompetence chyběly? Jak zajistíme, abychom je získali? Potřebujeme něco změnit v našem plánování nástupnictví?
- Proces: Co pro nás fungovalo dobře? Co ne? Co musíme přidat nebo odebrat z agendy fóra? Jak můžeme použít technologii k zefektivnění rady?
- Vztahy se zúčastněnými stranami:
- Generální ředitel a management: Jak efektivní byl rámec, který jsme vytvořili pro generální ředitel a manažerský tým? Podařilo se nám udržet zdravou rovnováhu mezi výzvou a podporou? Co bychom měli v budoucnu dělat jinak?
- Akcionáři: Naslouchali jsme našim akcionářům? Komunikovali jsme efektivně se všemi? Co bychom měli změnit ve vztazích s akcionáři?
- Další zúčastněné strany: Jaké důležité zúčastněné strany máme? Spolupracovali jsme s nimi efektivně? Co bychom mohli zlepšit na základě pandemické zkušenosti?
- Předsedající: Jak předsedající vedl představenstvo krizí? Co fungovalo dobře? Co chybělo? Jak mohou ředitelé pomoci předsedovi účinně vést představenstvo?
-bb-