Tradiční funkční model, osvědčený staletími, vycházel z přirozené autority, získané zejména věkem, znalostmi a zkušenostmi. Nejen dynastie královské, ale také rozvětvené a ctihodné rodiny průmyslového, finančního a třeba i politického světa se zdají oprávněnost tohoto modelu plně potvrzovat. Současnost však hovoří o něčem jiném.
Zatímco o lidi (a tedy i manažery) v předdůchodovém věku, ale také již těsně nad padesátkou, nebývá na pracovním trhu velký zájem, mladí lidé mívají dveře otevřené. Otázkou však je, kdo těmito dveřmi vlastně přichází.
Junioři nastupují do zaměstnání zpravidla dobře teoreticky připraveni, horší to však zpravidla bývá s jejich návyky sociálními a schopností spojit studiem získané poznatky s odbornou praxí.
V ideálním případě se v osobě mladého manažera spojuje špičkové vzdělání, věk atakující sotva třicítku, kreativita a svým způsobem vzácná kombinace pokory, asertivity i charismatu. Realita však většinou vyzvedne do světla reflektorů jen sebejisté vakuum opatřené manažerským postem a hypertrofovaným egem.
Tzv. kindermanažerům zpravidla nechybí nadšení, někdy až fanatický entusiasmus a příslovečný „tah na bránu“, někdy to však pohříchu bývá branka vlastní. Skutečný manažerský základ, tedy opravdovou, systémovou znalost managementu a jeho funkcí postrádáme, faktory IQ a EQ nejsou ve vzájemné paritě, ale druhý z těchto v ideálním případě blíženců hraje často roli přehlížené, pokud vůbec vnímané popelky. Mládí rádo sahá po vysokých pozicích ve firemním managementu, což sice na jistou dobu uspokojí potřebu prestiže, ale přinejmenším zhorší kvalitu života potenciálních partnerů a spolupracovníků.
Slovo kindermanagement (ať již psáno uprostřed s mezerou či bez ní) rozhodně nepatří k termínům, jimž by ve slovníku manažerské etikety příslušel pozitivní hodnotící náboj. Samotný název označuje stav, kdy řídící a rozhodující pravomoci v organizaci drží ve svých rukou mladí lidé, kteří se příliš nezaobírají etickými skrupulemi, ale vyznávají kulturu síly, moci a výkonnosti.
Jak uvádí filosofka Anna Hogenová (http://cs.wikipedia.org/wiki/Kindermanagement), musíme hledat původ tohoto slova v německy mluvících zemích. Jsou tak podle ní označováni mladí lidé na vysokých postech, kteří by sice neudělali zkoušku na filosofii, ale zato rozhodně netrpí komplexem méněcennosti (a kdyby se jednalo jen o zkoušku z filosofie, chtělo by se podotknout…).
Profil manažera je sice možné stanovit velmi obecně, což však ještě neznamená totéž jako univerzálně. Jistě se však shodneme v tom, že zásadním požadavkem je orientace na procesní řízení, kde manažer řeší a vyhledává problémy s maximálním nasazením nejen svých odborných znalostí, ale také komunikačních, prezentačních a vůbec sociálních dovedností.
U mladých manažerů často převažuje rys čistě pragmatický, účelový a utilitární – jako by zapomněli či možná vůbec nikdy nevěděli, že podnikání není pouze záležitostí technologickou, ale také procesem sociálně ekonomickým a technickým.
Ze sociologického hlediska jsou manažerské role jak formální, tak neformální a vytvářejí se ve vztahu k různým subjektům. Od manažera se očekává, že napomůže budování skupiny svých spolupracovníků jako kompaktního týmu a zabezpečí maximální efektivitu jejich činnosti.
Mintzbergova klasická charakteristika manažerských rolí je vymezuje jako role informační, interpersonální a rozhodovací. Zajisté si lze představit mladého manažera jako příjemce informací, jejich šiřitele a mluvčího; o hodně těžší to bude mít v úloze lídra a spojovacího článku – a nejvíce vyzkouší naši představivost ten, kdo by již na počátku své životní kariéry s přehledem řešil krizové situace, urovnával konflikty a reprezentoval organizaci dovnitř i navenek.
K jisté úrovni kvality rozhodování (a nejen té) je totiž třeba dozrát. Vinný mošt není totéž co Chateauneuf du Pape a olympský Zeus nebyl ani sochán ani malován jako teenager.
1. VOX a.s.
Ing. Zdenka Vostrovská, CSc.
Předsedkyně představenstva