A je to tu, už není čas to dále odkládat. Je na čase vytvořit rozpočty na další rok. Každá divize, každé oddělení, zkrátka všichni chtějí více peněz, než dostali vloni. Mají nové nápady i potřeby. Harvard Business Review udělal analýzu nejlepší praxe v desítkách firem a odvodil z toho následující závěry, které mohou pomoci i vám.
Jasně definujte očekávání
Pro všechny zúčastněné definujte proces srovnání požadovaných zdrojů vůči očekávaným výsledkům. Sejděte se a všechny návrhy prodiskutujte.
Vytvořte případové studie
Jde o alternativu k výše uvedenému. Každé oddělení vytvoří argumentaci počínaje tržní situací (vývoj poptávky) přes náklady a další nutné zdroje. Jde o to, aby se detailně definovala otázka „co?“ nebo „kolik?“ a odpovědi „proč?“. Takto dojde ke zmapování reálných předpokladů vývoje firmy a jeho zisku. Bez těchto analýz nemají diskuze o plánech a rozpočtu smysl.
Role jednotlivých částí firmy v celém portfoliu
Jedním ze způsobů je využití klasické portfoliové matice (portfolio matrix), kde na horizontální ose vidíme potenciál růstu a na vertikální ekonomický dopad (ziskovost, výhodnost pro firmu). Jednotlivé divize firmy by měly mít k dispozici data nutná na identifikaci jejich pozice.
Jakmile jsou pozice patrné, určí se jejich role a cíl, pokud je žádoucí, aby se v matici někam posunuly. Podle toho se pak odvíjí další diskuze o rozpočtu.
Alokace zdrojů by měla být vertikální
Příliš často firmy zdroje dělí horizontálně, tj. rovnoměrně napříč všemi částmi společnosti. Správný postup je informovat všechny, že dělit se bude vertikálně a nehledě na loňské rozpočty. Tj. ty části firmy, které si vedou nejlépe, budou nejvíc podporovány. A pak to půjde podle pořadí. Neprosperující divize dostanou zbytek, nebo také nic.
Po skončení přerozdělovacího procesu musí každý vědět, kam šly peníze a proč. Dostanou možnost rozhodnutí pochopit. Poznají, co se od nich očekává a jak mohou do budoucna ovlivnit, kolik zdrojů jejich část firmy dostane.
-th-