Skryté genderové předsudky se v organizacích objevují navzdory pokrokům, kterých se jim daří v posledních letech dosahovat.

Nerovnost je pevně propojena se sociálními, ekonomickými a politickými systémy, ve kterých působíme. Například ženy, které doufají, že se dostanou na vyšší pozice, často čelí začarovanému kruhu sebesabotáže podmíněné pohlavím navzdory řadě dobře míněným HR politikám a cílům rozmanitosti.

Právě genderová rozmanitost v managementu však může přinést cenné přístupy a nové pohledy na vedení lidí. Ženy se tak nutně nemusí snažit přizpůsobovat mužské většině ve firmě. Úplně postačí jejich autentický způsob jednání.

Sociální faktory také brání inkluzi. Dokládá to studie z roku 2003, kterou představili profesor Columbia Business School Frank Flynn a profesor New York University Cameron Anderson. Dvojice v experimentu poskytla polovině studentů třídy MBA biografii Heidi Roizen, úspěšné rizikové kapitalistky ze Silicon Valley. Druhé polovině byla dána stejná biografie, ale „Heidi“ byla přejmenována na „Howard“.

Studenti shledali, že je Heidi sobecká, více ctižádostivá a sebepropagující než Howard. V závěru vyšlo najevo, že naše očekávání předpokládají, že ženy budou jemné a více zaměřené na rodinu, takže když budou mít stereotypně „mužské“ vlastnosti, mohou se nám za to „znelíbit“.

Ambiciózní ženy jsou tedy nevědomky penalizovány, o čemž svědčí zároveň jazyk používaný k popisu výkonu žen v práci. Ženy jsou častěji hodnoceny (muži i ženami) spíše emocionálními než profesionálními vlastnostmi, např. jako „iracionální“, „emocionální“ nebo „panovačná“. Asertivita a ambice se stávají „agresivními“ nebo „dotěrnými“.

Ženy zároveň často pochybují o svých schopnostech způsobem, který muži neřeší. Během rozhovorů tak mají větší otevřenost ohledně atributů, které by mohly ovlivnit jejich schopnost vykonávat roli. Mohou být také méně asertivní ve svém přístupu. Muži se naopak více soustředí na své silné stránky. Uznání tohoto rozdílu mezi pohlavími je cenné a je dobré jej zvážit, pokud například řešíte zmíněné povýšení do vyšší pozice. Někdy dobře míněná, ale nesprávně nasměrovaná „ochrana“ od přímých manažerů může zaměstnankyně brzdit v rozvoji.

Spravedlivá příležitost a odměna nejsou jen morální právo, ale přináší i výhody. Společnost Boston Consulting Group a Technická univerzita v Mnichově dokonce zveřejnily výzkum, který ukázal, že inkluzivní podniky jsou inovativnější.

Jak ukotvit změnu

Vedoucí pracovníci – muži i ženy – musí vyvinout úsilí, aby porozuměli účinkům svého jazyka a jednání v rámci svého podnikání. Nejde o vinu, ale spíše o pozorování, kladení otázek a změnu kultury v průběhu času.

Rozmanitost a začlenění je složitá oblast, zejména když do mixu vneseme sexuální orientaci, rasu, náboženství a zdravotní postižení.

Je potřeba se proaktivně snažit porozumět problémům ve vlastní organizaci a mít odvahu v tom aktivně pomoci i ostatním zaměstnancům, aby se co nejvíce předcházelo zkreslení.

Vyzbrojeni znalostmi mohou manažeři pracovat na odstraňování překážek a předsudků v práci a vytvářet prostředí, které zaměstnancům pomůže odstraňovat jejich vlastní osobní překážky pokroku.

Aby se něco skutečně změnilo, je nutné se postavit výzvě a přemýšlet o tom, co by změna současného stavu skutečně znamenala pro osobní životy, podniky a ekonomiku. A jak by to mohlo smysluplně fungovat v praxi.

 

-bb-

Managers should do more to address unconscious gender bias

Hidden gender prejudices are still emerging in organisations, despite the progress that has been made in recent years.

Inequality is closely linked to the social, economic and political systems in which we operate. For example, women hoping to reach higher positions often face a vicious circle of gender-based self-sabotage despite a number of well-meaning HR policies and diversity goals.

However, precisely gender diversity in management can offer valuable approaches to and new perspectives on leading people. Thus, women do not necessarily have to try to adapt to the male majority in the company; their authentic way of behaving will completely suffice.

Sometimes social factors may hinder inclusion, as shown in a 2003 study by Frank Flynn, a professor at Columbia Business School, and Cameron Anderson, a professor at New York University. The researchers provided half of a class of MBA students with a biography of Heidi Roizen, a successful venture capitalist from Silicon Valley. The other half was given the same biography, but "Heidi" was renamed "Howard".

Students found Heidi to be selfish, as well as more ambitious and self-promoting than Howard. This led to the conclusion that people assume women will be gentle and more family-oriented, so if they have stereotypically "masculine" characteristics, people may "dislike" it.

Ambitious women are thus unconsciously penalised, as evidenced by the language used to describe women's work performance. Women are frequently described (by both men and women) in more emotional than professional terms, such as"irrational", "emotional" or "domineering", while "assertive" and "ambitious" becomes "aggressive" and "intrusive."

At the same time, women often doubt their abilities in a way men do not address. During interviews, they are more open about attributes that could affect their ability to perform a role. They may also be less assertive in their approach. Men, on the other hand, focus more on their strengths. Recognition of this gender difference is valuable and should be considered if, for example, you are dealing with a promotion issue. Sometimes well-meaning but misdirected "protection" from direct managers can hamper employee development.

Fair opportunity and reward are not only a moral right, but also a benefit. The Boston Consulting Group and the Technical University of Munich have even published research showing that inclusive businesses are more innovative.

How to anchor change

Managers - both men and women - must make an effort to understand the effects of their language and actions on their business. It is not about guilt, but rather about observing, asking questions and changing culture over time.

Diversity and inclusion is a complex area, especially when sexual orientation, race, religion and disability are introduced into the mix.

It is necessary to try proactively to understand the problems in your own organisation and have the courage actively to help other employees in order to prevent distortions as much as possible.

Armed with knowledge, managers can work to remove obstacles and prejudices at work and create an environment that helps employees remove their own personal obstacles to progress.

For genuine change to happen, it is necessary to face the challenges and think about what a change in the current situation would really mean for personal lives, businesses and the economy. And how it could work meaningfully in practice.

 

-bb-