Rozsah a tempo změn, které rozpoutala pandemie Covid-19, nemá v moderní historii obdoby. To, jak si společnosti vedou, závisí alespoň částečně na jejich představenstvu – nejvyšším rozhodovacím orgánu v podnikové hierarchii.

V průběhu letošního května a června se uskutečnil průzkum realizovaný Ward Howell Talent Equity Institute mezi 266 řediteli, předsedy představenstva a jednateli ve 23 zemích, většinou v Evropě. Průzkum odhalil, že pandemie upevnila některé již existující osvědčené postupy a dala vzniknout také několika inovativním přístupům.

Z výsledků vyplynul model, který autoři výzkumu nazvali „3PSC“ - definuje celkem pět faktorů pro efektivitu vedení:

Účel

Pravidelně formulovat, diskutovat a upravovat účel vedení. Jedná se o základní postup, který sjednocuje ředitele, soustředí jejich kolektivní pozornost, udržuje místo představenstva v systému správy a řízení společností, a nakonec vede ke správným rozhodnutím. Účastníci průzkumu, jejichž rady pravidelně diskutovaly nebo upravovaly svůj účel, uvedli, že se jim dařilo činit lepší rozhodnutí.

Lidé

Bylo zjištěno, že mnoho vedení firem postrádá kolektivní kompetence. Jen málo z nich mělo znalosti v oblasti epidemiologie nebo bezpečnosti a ochrany zdraví. Podniková pravidla a politiky jim bránily v rychlém volbě nových ředitelů, kteří by doplnili chybějící dovednosti.

Jedním z náprav je pravidelné hodnocení kolektivních dovedností a znalostí ředitelů, alespoň jednou ročně. Měly by odrážet účel představenstva i strategii společnosti, její vystavení rizikům a další prvky kontextu, ve kterém působí. Správní rada by pak měla navrhnout plán, jak tyto mezery vyřešit.

Druhé řešení pochází z externích zdrojů. Vypracujte seznam institucí a jednotlivých odborníků, periodik a online zdrojů a v případě potřeby vyčleňte „rozpočet znalostí“ na úhradu těchto externích odborných znalostí.

Proces

Virtuální schůzky se potvrdili jako funkční nástroj pro naléhavá rozhodnutí, výměnu informací, a dokonce i pro emoční podporu. Méně dobře ale fungují pro důkladné diskuse, intenzivní výměny informací, osobní zpětnou vazbu pro generálního ředitele a podporu důvěry.

Technologie představuje další příležitosti ke zvýšení efektivity vedení firem. Mezi nejslibnější cesty patří: specializovaný software na podporu celého procesu představenstva (nejen schůzek); přístup k provozním a finančním údajům v reálném čase, aby se snížil nedostatek informací ve vedení, a pravidelné odvětvové aktualizace, které udrží členy představenstva v obraze.

Vztahy se zúčastněnými stranami

Pandemie zdůraznila zásadní význam produktivních vztahů mezi představenstvem a generálním ředitelem. Vývěsky, které respondenti průzkumu označili za účinné, zvýšily intenzitu interakcí. Podporovali své generální ředitele pozorným nasloucháním, poskytováním poradenství, mentorováním a schvalováním nezbytných investic a odprodejů.

Nejefektivnější firemní rady rovněž vyzvaly generálního ředitele a vedení tím, že zpochybnily jejich předpoklady, kladly otázky, stanovily krátkodobé cíle a zaujaly dlouhodobou perspektivu. Zacházely s vedoucími pracovníky spravedlivě, i když musely učinit některá tvrdá rozhodnutí, například snížit plat.

Některé zajímavé příklady spolupráce mezi správními orgány, které se objevily v posledních měsících, stojí za napodobení. Byly vytvořeny skupiny složené z členů představenstva a managementu, aby se urychlily odborné znalosti společnosti v oblasti zdraví, bezpečnosti a ochrany zdraví. Výbory pro audit aktivně poskytovaly poradenství finančním ředitelům a finančním týmům při řízení peněžních toků a dalších otázkách. Výbory pro odměňování zase spolupracovaly s manažery HR na úpravě balíčků odměn a správě zaměstnanců a tak podobně.

Vedoucí představenstva

Vedoucí představenstva mohli z pandemie vyvodit několik ponaučení. Jedním z nich je, že dobrých rozhodnutí lze učinit rychle, když jsou všichni ředitelé angažovaní a připraveni. Je také odpovědností předsedů zajistit, aby ředitelé drželi krok s nejnovějšími trendy a vývojem. Mohli by tak učinit spoluprací s nominačními výbory a akcionáři, aby se zajistilo, že představenstvo bude mít potřebnou kombinaci dovedností nebo bude mít v případě potřeby přístup ke znalostem.

Vzhledem k tomu, že každá rada je jedinečná, autoři výzkumu doporučují, aby všichni předsedové uspořádali zasedání rady, aby rozebrali svou práci a poznatky získané v posledních měsících. Schůzka by měla také hodnotit výkonnost CEO a vrcholového vedení. Pomocí struktury 3PSC uspořádejte diskusi následujícím způsobem:

• Účel: Posloužil náš účel, abychom firmu navigovali těžkými časy? Musíme to doladit?
• Lidé: Jaké kompetence nám pomohly zvládnout krizi? Jaké kompetence chyběly? Jak zajistíme, abychom je získali? Potřebujeme něco změnit v našem plánování nástupnictví?
• Proces: Co pro nás fungovalo dobře? Co ne? Co musíme přidat nebo odebrat z agendy fóra? Jak můžeme použít technologii k zefektivnění rady?
• Vztahy se zúčastněnými stranami:
  • Generální ředitel a management: Jak efektivní byl rámec, který jsme vytvořili pro generální ředitel a manažerský tým? Podařilo se nám udržet zdravou rovnováhu mezi výzvou a podporou? Co bychom měli v budoucnu dělat jinak?
  • Akcionáři: Naslouchali jsme našim akcionářům? Komunikovali jsme efektivně se všemi? Co bychom měli změnit ve vztazích s akcionáři?
  • Další zúčastněné strany: Jaké důležité zúčastněné strany máme? Spolupracovali jsme s nimi efektivně? Co bychom mohli zlepšit na základě pandemické zkušenosti?
• Předsedající: Jak předsedající vedl představenstvo krizí? Co fungovalo dobře? Co chybělo? Jak mohou ředitelé pomoci předsedovi účinně vést představenstvo?

-bb-

Top management checklist for leading people to a new standard

The scale and pace of change triggered by the Covid-19 pandemic is unparalleled in modern history. How companies perform depends, at least in part, on their board of directors - the highest decision-making body in the corporate hierarchy.

During May and June of this year, a survey conducted by the Ward Howell Talent Equity Institute was conducted among 266 directors, chairpersons and executives in 23 countries, mostly in Europe. The survey revealed that the pandemic has consolidated some existing best practices and also given rise to several innovative approaches.

The results led to the creation of a model called "3PSC" by researchers. It defines a total of five factors critical to leadership effectiveness.

Purpose

Regularly formulate, discuss and modify the purpose of leadership. This is a basic process that unifies directors, focuses their collective attention, maintains the position of the board of directors in the corporate governance system, and ultimately leads to the right decisions. Survey participants whose boards regularly discussed or adjusted their purpose said they had made better decisions.

People

It was revealed that many company executives lack collective competence. Few had knowledge of epidemiology or health and safety. Company rules and policies prevented them from quickly selecting new directors to supplement the missing skills.

One remedy is to assess the collective skills and knowledge of directors regularly - at least once a year. They should reflect the purpose of the board of directors as well as the company's strategy, its exposure to risks and other elements of the context in which it operates. The board should then propose a plan to address these gaps.

The second solution comes from external sources. Make a list of institutions and individual experts, periodicals and online resources and, if necessary, set aside a "knowledge budget" to cover this external expertise.

Process

Virtual meetings have proven to be a functional tool for urgent decisions, information exchange, and even emotional support. But they are less effective for in-depth discussions, intensive exchanges of information, personal feedback to the CEO, and confidence building.

Technology presents additional opportunities to increase the efficiency of business management. The most promising ways include: specialised software to support the entire board process (not just meetings), access to real-time operational and financial data to reduce management information, and regular industry updates to keep board members in the picture.

Stakeholder relations

The pandemic has emphasised the crucial importance of productive relations between the Board of Directors and the CEO. The message boards surveyed by the respondents increased the intensity of the interactions. They supported their CEOs by listening carefully, advising, mentoring, and approving the necessary investments and sales.

The most effective corporate boards also challenged the CEO and management by questioning their assumptions, asking questions, setting short-term goals and taking a long-term perspective. They treated executives fairly, even though they had to make some tough decisions, such as reducing salaries.

Some interesting examples of cooperation between administrations that have emerged in recent months are worth emulating. Groups of board and management members have been formed to accelerate the company's health, safety and health expertise. Audit committees actively advised CFOs and finance teams on cash flow management and other issues. Remuneration committees, in turn, worked with HR managers to adjust remuneration packages and manage employees and so on.

Chairperson

Board leaders were able to learn several lessons from the pandemic. One is that good decisions can be made quickly when all directors are engaged and ready. It is also the responsibility of the chair to ensure directors keep up with the latest trends and developments. They could do so in cooperation with nomination committees and shareholders to ensure the board has the necessary skill mix or can access knowledge as needed.

As each board is unique, the authors recommend all presidents hold board meetings to discuss their work and the lessons learned in recent months. The meeting should also evaluate the performance of the CEO and senior management. Use the 3PSC structure to organise the discussion as follows:

• Purpose: Did our purpose serve to navigate the company in difficult times? Do we have to fine-tune it?
• People: What competencies have helped us cope with the crisis? What competencies were lacking? How do we make sure we get them? Do we need to change anything in our succession planning?
• Process: What worked well for us? What did not? What do we need to add or remove from the forum agenda? How can we use technology to streamline advice?
• Stakeholder relations:
  • CEO and management: How effective was the framework we created for the CEO and management team? Have we managed to maintain a healthy balance between challenge and support? What should we do differently in the future?
  • Shareholders: Have we listened to our shareholders? Did we communicate effectively with everyone? What should we change in our relations with shareholders
  • Other stakeholders: What important stakeholders do we have? Did we work with them effectively? What can we improve based on the pandemic experience? What worked well? What was missing? How can directors help the chair lead the board effectively?
• Chairperson: How did the chair lead the board of crises? What worked well? What was missing? How can directors help the chair lead the board effectively?

-bb-