Ačkoliv máme dnes více informací k dispozici, přemýšlíme mnohem méně. Outsourcujeme naše myšlení a nevědomky spoléháme více na to, že ostatní budou myslet za nás. To je ironie naší doby.
Neustálá změna kolem nás a bezpočet možností znamená, že se přirozeně více odkazujeme k závěrům odborníků, namísto toho, abychom se zaměřili na to, na čem skutečně záleží. Velmi dobře tento jev popisuje kniha Think for Yourself, od lektora univerity v Harvardu, Vikrama Mansharamaniho. Ve své knize varuje, že outsourcingem myšlení záměrně necháváme druhé převzít kontrolu nad naším zorným polem. Dle jeho slov bychom naopak měli v ideálním případě sami rozšiřovat své povědomí o dalších proměnných, které mohou stát za zvážení. Utvářet si tak své vlastní kritické myšlení.
Když se omezujeme počtem informačních zdrojů, omezujeme tím i naše možnosti. Filtrujeme informace a tím i spolehlivost našich rozhodnutí. Pokud naše rozhodovací rámce stanovují ostatní, otevíráme se podle knihy zbytečným rizikům, promarněným příležitostem a nepodloženému strachu a perspektivám. Každý odborník se totiž zaměřuje na svou specializaci a může tak snadno ztrácet širší perspektivu, která má významný vliv na danou problematiku. Je proto klíčové udržet si odstup.
Naše zaměření nás může mást
Zaměření naší pozornosti (fokus) je proces filtrování a ignorování určitých informací. Zvyšuje jistotu a přesvědčení a potlačuje pouhé úsudky.
Tzv. Peterův princip se v zásadě točí kolem naší pozornosti. V praxi se jedná o zásadu, podle níž jsou zaměstnanci povyšování na základě dosavadního výkonu a zásluh. Paradoxně ale neexistuje žádný vztah mezi kvalitou výkonu zaměstnance na nižší pozici a jeho schopností plnit často naprosto odlišné požadavky spjaté s manažerskou funkcí.
Jde o to, jak se manažeři příliš soustředí na to, jak si člověk vede ve svém současném zaměstnání – je to pro ně prostředek k vyhodnocení potenciálu pro další zaměstnání. Ale nedává to smysl. Kritéria hodnocení by měla být založena na budoucích rolích. Může to znamenat, že někteří lidé, kteří si ve své současné pozici vedou špatně, mohou při povýšení excelovat.
Intenzivním soustředěním na jeden faktor často přehlížíme důsledky našich akcí, které by mohly vytvořit právě ten problém, kterému se snažíme vyhnout. Je potřeba udělat krok zpět a podívat se na celý systém než jen na jeho části.
Ačkoliv jsme všichni do určité míry závislí na ostatních, tato závislost se nemusí promítnout do naší slepé poslušnosti. Když se obracíme na ty, kteří mohou pomoci, musíme si být vědomi jejich omezení a ocenit také další perspektivy.
Musíme si dát čas na shromáždění dalších perspektiv – na triangulaci jedinečných pohledů. Každá perspektiva je ze své podstaty neúplná. Každá má omezení. Dohromady nám dávají rozšířený kontext myšlení. A hlavně v nejistých dobách je zásadní mít širší kontext z vlastní perspektivy.
Odborníci patří mezi nejméně úspěšné prediktory v dobách obrovské nejistoty. Často si myslí, že vědí víc než ve skutečnosti, proto vyzařují pocit důvěryhodnosti, kterou však nemohou zaručit. Odborníci jsou naopak dobrými navigátory tam, kde existuje jasný vztah příčiny a následku.
Závěrem se hodí jedno Mansharamaniho doporučení z knihy. Je potřeba přijít s novým způsobem, jak zapojit odborníky do našeho přemýšlení a vnímání reality. Nejprve však musíme opustit svou hlubokou oddanost jejich tvrzením a znovu se zaměřit na širší úhel pohledu. Budoucnost patří těm, kteří budou myslet sami za sebe.
-bb-
Book tip: Think for yourself and don't be too influenced
Despite more information being available today, we think much less. We outsource our thinking and unknowingly rely more on others thinking for us. That is the irony of our times.
The constant change around us and the myriad of possibilities means we naturally refer more to the conclusions of experts instead of focusing on what really matters. This phenomenon is very well described in Think for Yourself, by Harvard University lecturer Vikram Mansharamani, who warns that by outsourcing thinking, we intentionally let others take control of our field of vision. The author claims that, on the contrary, we should ideally expand our awareness of other variables that may be worth considering. You thus form your own critical thinking.
If we limit ourselves by our number of information sources, we also restrict our possibilities. We filter information and with it the reliability of our decisions. Mansharamani suggests that if our decision-making frameworks are set by others, we are vulnerable to unnecessary risks and missed opportunities, plus unfounded fears and prospects. Each expert focuses on their own specialisation and can easily lose a broader perspective that has a significant impact on the issue. It is therefore crucial to maintain a distance.
Our focus can confuse us
Attention focus is the process of filtering and ignoring certain information. It increases certainty and conviction, and suppresses mere judgments.
The so-called Peter Principle basically revolves around our attention. In practice, this is the principle according to which employees are promoted on the basis of past performance and merit. Paradoxically, however, there is no relationship between the quality of performance of an employee in a lower position and an ability to meet often completely different requirements associated with a managerial function.
It's about how managers focus too much on how a person is doing in their current job: this provides a means for them to evaluate the potential for further employment but it doesn't make sense. Evaluation criteria should be based on future roles. This could mean some people who perform poorly in their current position may excel after promotion.
By focusing intensively on one factor, we often overlook the consequences of our actions. This might give rise to the very problem we are trying to avoid. You need to take a step back and look at the whole system rather than just parts of it.
Although we are all to some extent dependent on others, this dependence should not result in blind obedience. When turning to people who can help, we must be aware of their limitations and appreciate other perspectives as well.
We need to take the time to gather other perspectives and triangulate unique views. Every perspective is inherently incomplete: each one of them has its own limitations but together they provide an expanded context of thinking. And especially in uncertain times, it is essential to have a broader context than your own personal perspective.
Experts are among the least successful predictors in times of enormous uncertainty. They often think they know more than they really do, so they radiate a sense of credibility which they cannot guarantee; rather, experts are good navigators where there is a clear cause-and-effect relationship.
In conclusion, one of Mansharamani's recommendations from the book is appropriate: we need to come up with a new way to involve experts in our thinking and perception of reality. But first we must abandon our deep devotion to their claims and refocus on a broader perspective. The future belongs to those who will think for themselves.
-bb-