In recent years, agility has been driven by the demands of a rapidly changing consumer environment. It has gone beyond software development and now covers customer relations and product development in general.
Most of what has been written about agility so far assumes the methodology can be adapted to any organisation. However, this is not always the case. Companies that are not in good shape but still start implementing the model run the risk of throwing money out of the window.
Research by the INSEAD University outlines the characteristics of organisations and tasks most suitable for implementing agility. It also highlights some of the often overlooked factors that need to be considered before committing your organisation to agile management. Here are some key questions to think about.
Can you adapt your business processes?
Agility works best in companies whose outputs are the result of modular, step-by-step tasks, or whose products are made up of parts that are suitable for bottom-up innovation based on practical customer experience.
One example cited by the researchers is the Dutch home care organisation Buurtzorg. Teams of 10-12 nurses are assigned to a specific district ("Buurtzorg" literally means "neighbourhood care"). Each patient is cared for by a maximum of one or two nurses, and team members decide how best to work, determine plans, assign roles, and optimise team performance in the area for which they are responsible.
The model costs more than the traditional one, in which nurses are sent to perform specialised tasks at a lower cost per hour, but spend less time with the patient (Buurtzorg patients require only half the care). They also highly value patient quality and satisfaction. This model has become an innovative and inspiring example in the field of healthcare.
And what if we take a more complex environment as an example, such as banks? Can their output be divided into small independent modules with regard to related regulations, interdependencies and legal risks?
In 2015, in the face of ever-changing consumer behaviour and the growing demand for digital online services, the Dutch banking group ING turned to agile management with the aim of rapidly developing multi-channel services. It replaced the hierarchical structure of 350 people with teams of 8-10 people in a total of 13 so-called tribes, each of which has a clear purpose or project, such as payment systems or end-to-end responsibilities. The transformation has enabled ING quickly to upgrade services or introduce new ones, such as credit cards, with features targeted at specific customer groups. The headquarters became the centre for software development.
What kind of innovation are you seeking?
Development initiatives that use multiple functional departments to provide better customer service are a challenge that agility was originally intended to facilitate. If you overhaul your products or services every five years, agile processes may not help you.
Saab Aeronautics has developed its Gripen E fighter aircraft by implementing these procedures at all levels and in every discipline from software and hardware to fuselage design. More than 1,000 engineers were grouped into 100 teams, each of which was given autonomy in developing the best implementation. The teams were self-governing and had technical ownership. The Gripen E is now considered good enough to defeat Russian Sukhoi aircraft without having to rely on extremely expensive competing technologies.
Now a different example. If a product is not as easily customisable as online services and less adaptable to various enhancements, an agile approach can be counterproductive. Take Tesla, for instance: Tesla has tried to rediscover the way cars are manufactured and maintained by reconceptualising the role of automotive software using agile methods and introducing a highly automated manufacturing process in which each subsystem is processed separately. The company started production of the Tesla 3 model before it was fully developed, which resulted in production delays, confusion and higher costs, as the interfaces between the subsystems were constantly changing.
Any decision to switch to agile management methods should be based on an assessment of your organisation's innovation goals and the nature of your business activities.
-bb-
Agilita není pro každého
Agilita je poháněna požadavky rychle se měnícího prostředí spotřebitelů v posledních letech, přesáhla vývoj softwaru a nyní se vztahuje i na vztahy se zákazníky a vývoj produktů obecně.
Většina toho, co bylo o problematice agility doposud napsáno, předpokládá, že metodiku lze přizpůsobit jakékoli organizaci. Avšak není tomu tak v každém případě. Firmy, které nejsou v dobré kondici, a přesto se do implementace modelu pustí, riskují, že vyhodí peníze oknem.
Výzkum, který zrealizovali vědci z univerzity INSEAD, nastiňuje charakteristiky organizací a úkolů, které jsou pro implementaci agility nejvhodnější. Zdůrazňuje také některé často přehlížené faktory, které je třeba zvážit, než se vaše organizace zaváže k agilnímu řízení. Zde je několik zásadních otázek k zamyšlení.
Dokážete přizpůsobit své obchodní procesy?
Agilita funguje nejlépe ve firmách, jejichž výstupy jsou výsledkem modulárních, postupných úkolů nebo jejichž produkty jsou tvořeny částmi, které se hodí k inovacím zdola nahoru založeným na praktických zkušenostech se zákazníky.
Příkladem, který vědci ve svém výzkumu uvedli, může být nizozemská organizace domácí péče Buurtzorg. 10-12členné týmy zdravotních sester jsou přiřazeny ke konkrétnímu sousedství („Buurtzorg“ doslovně znamená „sousedská péče“). O každého pacienta se stará maximálně jedna nebo dvě zdravotní sestry a členové týmu rozhodují o tom, jak nejlépe pracovat, určují plány, přiřazují role a optimalizují výsledky týmu v oblasti, za kterou jsou odpovědní.
Model je nákladnější než tradiční, ve kterém jsou zdravotní sestry vysílány k provádění specializovaných úkolů za nižší cenu za hodinu, zato tráví s pacientem méně času (pacienti z Buurtzorgu vyžadují jen polovinu péče). Rovněž vysoce hodnotí kvalitu a spokojenost pacientů. Tento model se stal inovativním a inspirujícím příkladem pro obor zdravotní péče.
A co když vezmeme jako příklad komplexnější prostředí – například banky? Lze její výstup rozdělit na malé nezávislé moduly s ohledem na související předpisy, vzájemné závislosti a právní rizika?
V roce 2015 se nizozemská bankovní skupina ING tváří v tvář neustále se měnícímu chování spotřebitelů a rostoucí poptávce po digitálních službách online obrátila k agilnímu řízení s cílem rychlého rozvoje vícekanálových služeb. Nahradila hierarchickou strukturu o 350 lidech týmy seskupenými z 8-10 lidí v celkem 13 tzv. kmenech. Každý kmen má jasný účel nebo projekt, jako jsou platební systémy nebo end-to-end odpovědnost. Transformace umožnila společnosti ING rychle upgradovat služby nebo zavést nové, například kreditní karty, s funkcemi zaměřenými na konkrétní skupiny zákazníků. Centrála se stala centrem pro vývoj softwaru.
Jaký druh inovace hledáte?
Vývojové iniciativy, které využívají více funkčních oddělení, aby lépe sloužily zákazníkům, jsou výzvou, kterou měla agilita původně usnadnit. Pokud provedete generální úpravu svých produktů nebo služeb jednou za pět let, agilní procesy vám nemusí pomoci.
Společnost Saab Aeronautics vyvinula své stíhací letoun Gripen E zavedením těchto postupů na všech úrovních a v každé disciplíně od softwaru a hardwaru po design trupu. Více než 1 000 inženýrů bylo seskupeno do 100 týmů, z nichž každý dostal autonomii ve vývoji nejlepší implementace. Týmy byly samořídící a měly technické vlastnictví. Gripen E je nyní považován za dost dobrý na to, aby porazil ruská letadla Suchoj bez nutnosti spoléhat se na velmi drahé konkurenční technologie.
A jiný příklad. Když produkt není tak snadno přizpůsobitelný jako online služby a méně adaptabilní pro různá vylepšení, může být agilní přístup kontraproduktivní. Vezměme jako příklad společnost Tesla. Tesla se pokusila znovu objevit způsob výroby a údržby automobilů, a to rekonceptualizací role softwaru pro automobily pomocí agilních metod a zavedením vysoce automatizovaného výrobního procesu, při kterém je každý subsystém zpracován samostatně. Firma začala vyrábět model Tesla 3 před tím, než byl plně vyvinut, což mělo za následek zpoždění ve výrobě, zmatek a vyšší náklady, protože rozhraní mezi subsystémy se neustále měnila.
Jakékoli rozhodnutí o přechodu na agilní metody řízení by mělo být založeno na posouzení inovačních cílů vaší organizace a povaze vašich obchodních aktivit.
-bb-