Dealing with a crisis requires being creative, as well as the ability to make quick decisions and act. Crises are not a time for consensus management. Yet the more facts you have or try to obtain about the situation, the more difficult the decision may be. And thus we come to the Rashomon effect ...
The more information you have, the less you know
Karl Heider was the first anthropologist to use the term Rashomon effect. His theory refers to how people understand and describe complex and ambiguous situations. The name was completely banal, based on Akira Kurosawa's 1950 film Rashomon, in which all the conflicting eye-witness accounts of a crime are reported as true.
Let's describe the whole effect using, for example, the case of a marketing department in which each person plays a role in creating various campaigns. As in the story, everyone has their own point of view and own truth, which results in subjective distortions. Each individual tends to perceive things through their abilities and experiences. These are blind spots. It cannot objectively be stated that only one or two members are right. In a sense, everyone is right and brings their own professional perspective to the matter.
As one of the characters in the story, Rabbi Shemuel ben Nachmani, put it : "We do not see things as they are. We see things as we are.” That is why consensus is so difficult. Heider thought this effect was a natural source for particularly tricky problems. But there is no need to worry about it; instead, you need to learn to work with it.
Step 1: Perform a cost-benefit analysis
The designer claims the problem is on the main page, while the IT team argues the mistake is in setting up a responsive website. Then the media agency states that your ads on social networks are losing the trust of customers, and you should consider PPC ... Once you've gone through all the feedback, you'll probably find some "low-hanging fruit" that can be plucked. For example, that the IT team is right and that a responsive website is a real necessity today, and the website needs to be adapted to the mobile devices that users are using more and more.
There may be other cases where, say, you have the means to make a change but won't agree to it, maybe due to personal interest. You have the right to be sceptical, but keep in mind that your disagreement may stem from your own personal preference for a particular solution or platform. Beware of your own distortions. Remember: you are not a customer. Some ideas are worth a try if you have the resources.
Step 2: Prioritise your ideas
Based on a cost-benefit analysis, you'll probably find that your team may be right to some extent, but it will require so many resources and produce so little result that it doesn't make sense. You may realise that many other ideas could be effective, but they need to be postponed because your team doesn't immediately have all the resources. Set a clear priority for what your team should address first, what you should do next, and what should be added to (pending) items.
Step 3: Build hypotheses
If you have taken a scientific approach, then what your team has really given you is a set of hypotheses about what changes need to be made. Work with anyone who has suggested that the idea turn into a testable hypothesis.
Step 4: Test your ideas
At the end of the day, it doesn't matter what you or your team think: it is the customer who will decide. Reduce risk and increase your chances of successful change by testing your customers. Create an A/B test to find out how customers respond. Some changes may be too large to be fully tested. Divide them into sections that will provide a timely sign of success or failure, and give them a try.
Step 5: Appreciate everyone's contribution
If, for example, the test results show that longer content on a page works better, you can review the data with the designer and explain why you won't change the page based on a new design proposal. However, let your staff know that their opinions do matter.
This approach is the best way to overcome the Rashomon effect, not least in these uncertain times when it is not easy to come up with a functional solution to the situations that companies and teams have to deal with.
-bb-
Rashomonův efekt a jak s ním pracovat
Když se vypořádáte s krizí, musíte být kreativní a musíte se umět rychle rozhodovat a jednat. Krize totiž nejsou časem na řízení na základě konsensu. Čím více faktů však k situaci máte nebo se snažíte získat, tím těžší může být rozhodnutí. A tak se dostáváme k Rashomonovu efektu...
Čím více informací máte, tím méně víte
S termínem Rashomonův efekt prišel jako první antropolog Karl Heider. Jeho teorie odkazuje na to, jak lidé chápou a popisují složité a nejednoznačné situace. Název vznikl zcela banálně na základě filmu Rashomon od Akiry Kurosawy z roku 1950, ve kterém jsou všechny protichůdné výpovědi očitých svědků o vykonaném zločinu uváděny jako pravdivé.
Popišme celý efekt například na příkladu marketingového oddělení, kde každý z členů má svou roli při vytváření různých kampaní. Stejně jako v příběhu má i každý člen svůj úhel pohledu, svou pravdu, která je zároveň i příčinou subjektivních zkreslení. Každý jednotlivec tak má sklon vnímat věci skrze své schopnosti a zkušenosti. Jsou to slepá místa. Nelze objektivně říci, že pravdu má jen jeden nebo dva členové. Každý má svým způsobem pravdu a vnáší do věci svůj odborný pohled.
Jak v příběhu prohlásila jedna z postav, rabín Šemuel ben Nachmani: „Nevidíme věci takové, jak jsou. Vidíme věci tak, jací jsme my.“ Proto je konsensus tak obtížný. Heider si myslel, že tento efekt je přirozeným východiskem zvláště zapeklitých problémů. Není však třeba se ho obávat. Je potřeba se s ním naučit pracovat.
Krok č. 1: Udělejte analýzu nákladů a přínosů
Zatímco designer tvrdí, že problém je na hlavní stránce, IT tým tvrdí, že chyba je v nastavení responzivního webu. Mediální agentura zase prohlašuje, že vaše reklamy na sociálních sítích ztrácí důvěru zákazníků a vy byste měli zvážit spíše PPC... Až projdete veškerou zpětnou vazbu, pravděpodobně najdete nějaké „nízko visící ovoce“, které se dá utrhnout. Například to, že IT tým má pravdu a že responzivní web je dnes už skutečně nutností a je nutné web přizpůsobit mobilním zařízení, které uživatelé používají stále více.
Mohou existovat i jiné případy, kdy třeba máte prostředky k provedení změny, ale nesouhlasíte s ní např. z důvodu osobního zaujetí. Možná máte právo být skeptičtí, ale mějte na paměti, že váš nesouhlas může pramenit ze skutečnosti, že pravděpodobně vy sami osobně upřednostňujete určité řešení nebo třeba platformu. Dejte si pozor na vlastní zkreslení. Pamatujte, že nejste zákazník. Některé nápady se vyplatí vyzkoušet, pokud máte zdroje.
Krok č. 2: Prioritizujte nápady
Na základě analýzy nákladů a přínosů pravděpodobně zjistíte, že váš tým může mít v lecčem pravdu, ale zabere to tolik prostředků a přinese tak malé výsledky, že to nedává smysl. Možná zjistíte, že může být efektivní i řada dalších nápadů, ale je třeba je posunout, protože váš tým nemá k dispozici všechny zdroje najednou. Stanovte si jasnou prioritu toho, co by váš tým měl řešit jako první, co byste měli dělat dál a co by se mělo přidat k (zatím) nevyřízeným položkám.
Krok č. 3: Sestavte hypotézy
Pokud jste přijali vědecký přístup, pak to, co vám váš tým skutečně dal, je soubor hypotéz o tom, jaké změny je třeba provést. Pracujte s každým, kdo podal návrh, aby se myšlenka proměnila v testovatelnou hypotézu.
Krok č. 4: Otestujte nápady
Na konci dne nezáleží na tom, co si myslíte vy nebo váš tým. Zákazník se rozhodne. Omezte riziko a zvyšte šanci na úspěšnou změnu testováním u zákazníka. Vytvořte test A/B a zjistěte, jak zákazníci reagují. Některé změny mohou být příliš velké na to, aby se otestovaly v plném rozsahu. Rozdělte je na části, které vám poskytnou včasnou známku úspěchu nebo neúspěchu, a vyzkoušejte je.
Krok č. 5: Oceňte přínos každého
Pokud například výsledky testů ukazují, že delší obsah na stránce funguje lépe, můžete tato data projít s designérem a vysvětlit, proč oproti jeho návrhu tuto stránku měnit zatím nebudete. Dejte nicméně vašim lidem najevo, že na jejich názorech záleží.
Tento postup je nejlepším způsobem, jak překonat Rashomonův efekt a to nejen v této nejisté době, kdy není jednoduché přijít s funkčním řešením situací, s nimiž se firmy a týmy musí potýkat.
-bb-