The dismissal of long-term executives may seem like a natural first step for a new CEO, but it could turn against them in difficult times.
When a new CEO takes the helm, two lines of thought usually emerge about changes in the top management team. They either try to "clean up" by letting executives burdened by previous work at the company leave, or they are far-sighted and draw on the internal knowledge and expertise of existing employees to help them overcome the difficult period of getting to know a new role or a new company. Studies have shown that too many changes after the appointment of a new CEO can disrupt the company's operations.
Among other things, research has shown that succession usually causes a decline in performance, which may be exacerbated by "fighting factions" in management. This effect becomes more pronounced when a company is facing financial problems, for example: stressful working conditions are likely to strengthen an "us against them" mindset.
Existing managers are usually retained at the company due to their knowledge of established strategies and procedures, while newcomers have the task of contributing fresh perspectives and new ideas. The authors of the research found that the contrast between these groups can cause friction, which leads to a number of confrontations and very quickly has a negative effect on the company's performance in the critical period after the arrival of a new CEO.
But this break can also bring some benefits. According to the authors of the research, it may lead to a productive exchange of different opinions between groups. The conditions under which factions can be harmful or useful depend on several factors, including how the company is doing and whether the previous CEO was fired or resigned.
The researchers analysed a data set of 110 recent CEO successions at large publicly listed companies in four European countries: the Netherlands, Germany, Switzerland and the United Kingdom. These countries have different regulations governing a CEO's discretion to make managerial changes, which allows the results of the study to be generalised across countries and business contexts.
The authors collected data on CEOs and their lead teams from annual reports, corporate websites and media activities. They examined several variables that could affect the composition of the top team, including company size, industry volatility, CEO age, compensation and whether the new CEO was an outsider or an internal trustee. They also examined the overlap of terms of office between current managers and the previous CEO.
In order to measure the company's performance after succession, the authors calculated the change in return on assets from the year before the succession to the second year after. The results showed there are several ways to look at the effects of conflict between groups. According to the data, friction between groups turns into more productive ideas when succession occurs in relatively stable circumstances or when the new CEO was a direct successor to the one who left. In these cases, the company's performance practically changed, in some cases it even improved slightly.
If the incoming CEO was simply brought "from outside", then the company's performance dropped significantly. Moreover, if the company performed poorly during the period, strong breaklines led to a dramatic fall in results. Similar conclusions hold even if the original director had been dismissed.
The authors note that a change of CEO is generally a very disruptive factor for the company as a whole, and the companies in their sample have shown an overall decline in performance following the appointment of a new CEO.
The research further shows that CEOs need to have people around them to whom they can confer discretionary decision-making powers. In these circumstances, it is natural that the CEO would like to appoint subordinates who are loyal to them or in line with their strategic vision. However, the authors also warn that replacing long-term executives with "their own people" could turn significantly against the CEO. So they should be really careful about who is hired. If newcomers "fight" too much with existing members of management, it will soon have a significant impact on the performance of the entire company.
-bb-
Změny ve vedení s výměnou generálního ředitele? Mohou narušit výrazně výkonnost firmy, tvrdí výzkum
Propuštění dlouholetých vedoucích pracovníků se může pro nového generálního ředitele zdát přirozeným prvním krokem, ale v náročných dobách se to může obrátit proti němu.
Když se kormidla ujme nový generální ředitel, objevují se obyčejně dva myšlenkové směry ohledně změn v týmu vrcholového managementu. Buď se snaží „uklidit“ s tím, že nechá odejít vedoucí pracovníky zatížené předchozím fungováním ve firmě, nebo je prozíravý a vytěží interní znalosti a odbornost stávajících pracovníků, kteří mu pomohou překlenout náročné období seznamování se s novou rolí, respektive přímo novou firmou. Studie ukázaly, že příliš mnoho změn po jmenování nového generálního ředitele může narušit běh firmy.
Z výzkumu mimo jiné vyplynulo, že nástupnictví obvykle způsobí pokles výkonu, což může být umocněno „bojujícími frakcemi“ v managementu. Tento efekt se stává výraznějším, když se firma potýká například s finančními problémy – stresující pracovní podmínky pravděpodobně slouží k prohloubení uvažování: „my proti nim“.
Dosavadní vedoucí pracovníci jsou obvykle drženi ve firmě kvůli jejich znalosti zavedených strategií a postupů, zatímco nováčci mají za úkol přispívat novými pohledy a novými nápady. Autoři výzkumu zjistili, že kontrast mezi těmito skupinami může způsobit tření, což vede k řadě konfrontací a velmi rychle negativně ovlivní výkon firmy v kritickém období po příchodu nového generálního ředitele.
Tento zlom ale může mít i jistý přínos. Podle autorů výzkumu může mezi skupinami vést naopak k produktivní výměně odlišných názorů. Podmínky, za kterých mohou být frakce škodlivé nebo užitečné, závisí na několika faktorech, včetně toho, jak se firmě daří a zda byl předchozí generální ředitel propuštěn nebo odstoupil v rámci plánu.
Výzkumníci analyzovali datový soubor 110 nedávných nástupnictví generálních ředitelů u velkých veřejně kótovaných společností ve čtyřech evropských zemích: Nizozemsku, Německu, Švýcarsku a Velké Británii. Tyto země mají různé předpisy upravující uvážení generálního ředitele provádět manažerské změny, což umožňuje zobecnit výsledky studie napříč zeměmi a obchodními kontexty.
Autoři shromáždili údaje o CEO a jejich vedoucích týmech z výročních zpráv, podnikových webů a mediálních aktivit. Kontrolovali několik proměnných, které by mohly ovlivnit složení vrcholového týmu, včetně velikosti firmy, volatility odvětví, věku generálního ředitele a kompenzace, ať už byl nový generální ředitel outsiderem nebo interním pověřencem. Zkoumali také překrytí funkčního období mezi stávajícími vedoucími pracovníky a předchozím generálním ředitelem.
Aby bylo možné měřit výkonnost firmy po nástupnictví, autoři vypočítali změnu návratnosti aktiv z roku před nástupnictvím do druhého roku poté. Z výsledků vyplynulo, že existuje několik způsobů, jak se dívat na efekty konfliktu mezi skupinami. Tření mezi skupinami se podle dat mění v produktivnější myšlenky, když k nástupnictví dochází za relativně stabilních okolností nebo když byl nový generální ředitel přímo následovníkem toho, kdo odešel. V těchto případech se výkon firmy prakticky změnil, v některých případech se dokonce mírně zlepšil.
Pokud byl nastupující generální ředitel jednoduše přiveden „zvenčí“, pak výkon firmy významně poklesl. A pokud si společnost navíc vedla v daném období špatně, silné zlomové linie vedly k dramatickému poklesu výsledků podle měřítka autorů výzkumu. Podobné závěry platí i v případě, pokud byl původní ředitel propuštěn.
Autoři poznamenávají, že změna generálního ředitele je obecně velmi narušujícím faktorem pro celou firmu a společnosti ve svém vzorku vykázaly v celkovém souhrnu pokles výkonnosti po nástupu nového generálního ředitele.
Výzkum dále ukázal, že generální ředitelé potřebují mít kolem sebe lidi, kterým mohou svěřit diskreční rozhodovací pravomoci. Za těchto okolností je přirozené, že by generální ředitel chtěl jmenovat podřízené, kteří jsou mu loajální nebo souzní s jejich strategickou vizí. Autoři však varují, že nahrazení dlouholetých vedoucích pracovníků „vlastními lidmi“ se může obrátit výrazně proti CEO. Měli by být tedy skutečně obezřetní v tom, koho nového do firmy přijmou do vedení. Pokud budou nováčci příliš „bojovat“ se stávajícími členy vedení, projeví se to záhy výrazně na výkonnosti celé firmy.
-bb-